Анализ организационной культуры ОАО «Роснефть»

     Культура  личности. Организация с данным типом  культуры объединяет людей не для  решения каких-то задач, а для  того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

     Понятие «организационная культура» тесно  связано с понятиями «гражданская культура» и «корпоративная культура». Многие исследователи и консультанты-практики предпочитают использовать эти категории  для обозначения широкого круга  явлений, характерных для организации. Корпоративная и гражданская  культура олицетворяют собой две  разные стадии развития организации. Их принципиальные различия приведены  в таблице 1.

     Корпоративная культура – это культура конкуренции  и борьбы (за господство на рынке). Ради достижения своих интересов организация  готова идти практически на любые  издержки нравственно-психологического характера, не затрагивающие напрямую экономические и правовые основы своего существования.

     Корпоративной культуре свойственно восприятие организации  как живого организма, жизнеспособность которого важнее судьбы каждого отдельного человека. Этот организм живет по своим  законам и объединяет людей на основе общих ценностей и норм в единый план или «семью». Такое  представление об организме исключает  или ограничивает автономию и  свободу работников, которые подчиняются  жесткой необходимости достигать  цели организации.

     Гражданская культура организации предполагает, что рынок – пространство конструктивного  взаимодействия с равноправными  партнерами. Состязательность здесь  второстепенна. Главное для организации  – не господство или победа над  более слабыми противниками, а  расширение пространства для сотрудничества, создание условий для самореализации в определенных сферах профессиональной деятельности.

     Гражданская культура развивается постепенно, преодолевая  различные барьеры, в том числе  бюрократические и ведомственные. Она становится очевидной на стадии постиндустриального общества, когда  проявляются преимущества нового образа жизни, мышления и действий, открытых для диалога и продуктивного  взаимодействия с другими культурами.

     Таблица 1. Характеристики типов организационной культуры⁴

     По  отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

     Охранная  функция состоит в создании барьера  от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные  запреты, «табу», ограничивающие нормы.

     Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонние лиц включиться в  нее, что чрезвычайно важно для  решения кадровых проблем.

     Регулирующая  функция поддерживает необходимые  правила и нормы поведения  членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что  является гарантией стабильности, уменьшает  возможность нежелательных конфликтов.

     Адаптивная  функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие  нормы поведения, ритуалы, обряды, с  помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

     Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

     Мотивационная функция создает для этого  необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в  людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

     Функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного  синтеза людьми отдельных элементов  культуры организации в некое  неуловимое целое, оказывающее, тем  не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

     По  месту организации и степени  влияния на нее выделяют несколько типов культур:

     Бесспорная  культура характеризуется небольшим  количеством основных ценностей  и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Но сами ценности и нормы при необходимости  сознательно корректируются. Такая  культура, не допускающая спонтанного  влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить  показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим его моментом мотивации.

     Слабая  культура практически не содержит общеорганизационных  ценностей и норм; у каждого  элемента организации они — свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

     Сильная культура открыта влиянию как  изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями  и посторонними лицами. Она активно  ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

     Сила  культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные  отношения; широтой распространения  и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов.

     Очень сильная культура несет в себе и опасность для организации, поскольку при необходимости  ее замены другой или ее развитии она  сопротивляется по инерции приобретенных  членами организации привычек и  усвоенных  моделей поведения. Поэтому  желательно иметь умеренно сильную  культуру в организации и поддерживать ее с помощью методов поддержки  организационной культуры.

     Первая  группа. Четко выделяя свои ежедневные зоны, объекты, предметы внимания, оценки и формы контроля, менеджеры указывают  тем самым своим работникам на приоритеты их деятельности.

     Вторая  группа. Реакция руководства на кризисы  указывает работникам на приоритеты, которые те имеют. Например, они будут  сокращать численность персонала, сократят рабочий день или переквалифицируют  работников и сохранят им рабочие  места.

     Третья  группа. Моделирование ролей, обучение и тренировка работников должны осуществляться в рамках программ постоянного совершенствования  их квалификации, а также в рабочих  ситуациях для закрепления стандартов организационной культуры.

     Четвертая группа. Критерии наград и статусов — это четко сформулированные подходы к мотивации сотрудников, что позволяет показать, каких  именно результатов и образцов поведения  ждет от них организация.

     Пятая группа. Критерии подбора, продвижения  и увольнения сотрудников, доведенные до них, начиная с процедур приема на работу, являются основным способом поддержания организационной культуры в рамках разработанных образцов.

     Шестая  группа. Традиции, ритуалы и символика, используемые организацией в периоды  праздников, юбилеев, торжественных  церемоний, представительских встреч, выставок, во время организации рекламных  кампаний и т.п., максимально полно  демонстрируют специфику организационной  культуры, имея большое воспитательное значение для сотрудников, чувствующих  свою сопричастность фирме⁵.

     Развитие  организации во времени и пространстве сопровождается необходимостью вносить  изменения в существующую организационную  культуру, для того, чтобы она  могла обеспечивать выполнение меняющейся стратегии деятельности. При этом методы изменения организационной  культуры тесно взаимосвязаны с  методами ее поддержания.  

2. Анализ организационной  культуры ОАО «Роснефть»

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Роснефть»

     Компания  «Роснефть» является открытым акционерным обществом. ОАО «Роснефть» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

     Уставный  капитал Общества составляет 11352000 рублей и состоит из: обыкновенных именных  акций в количестве: 37840 штук. Номинальная  стоимость акции составляет 300 рублей.

     «Роснефть» – вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.).

     Компания строит свое будущее на активном и устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений