Анализ кадровой политики ООО "Мвидео"

Благодаря гибкой системе  оплаты труда и высокой корпоративной  культуре в «М.Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне.

Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М.Видео» находится на 52 месте  в рейтинге наиболее привлекательных  компаний РФ для трудоустройства.

Необходимость в обновлении кадров мало выражена, и при этом в компании запущен проект по формированию кадрового резерва, благодаря чему обеспечивается достаточность хорошо подготовленных кадров, способных работать в любом подразделении, на любой должности.

Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого  работника, сведенные в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов  подтвердили свою квалификацию, или  повысили её, остальные же приняты  недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

В стратегии компании учтены тенденции развития рынка  в России и цели компании, а также  условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число  сотрудников для осуществления  необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании.

Из всего вышесказанного можно видеть, что существенно  валовая потребность в персонале  не будет отличаться от вероятного прогнозируемого наличия персонала в большинстве регионов.

2.4. Контроль кадрового планирования в «М.Видео»

В данной компании контролю уделяется большое внимание.

Ежегодно внешняя аудиторская  компания проводит проверку качества кадрового менеджмента на основе разносторонних данных, полученных методами изучения документации, наблюдения, опроса и т.д. Результаты проверки подаются на стол перед Советом Директоров для того, чтобы топ-менеджеры могли модифицировать стратегию развития компании с учетом существующих условий и прогнозируемых изменений.

Кроме всего прочего, ежемесячно специальная внешняя  служба «Mystery Shopper» или же «Таинственный Покупатель» проверяет 3 продавцов в каждом магазине торговой сети. Ни один продавец не может догадаться, кто же настоящий Таинственный Покупатель. Прежде всего, проверяются качественные характеристики продавцов, такие как соответствие корпоративной культуре, уровень подготовленности в своей деятельности, соответствие общественным ценностям и этике, способность привлекать покупателей к следующим покупкам и т.д.

Благодаря этому в  компании поддерживается позитивный настрой, атмосфера соревновательства в  увязке с сотрудничеством, что сказывается  на результатах деятельности компании очень положительно.

Результаты «Таинственного Покупателя» в виде отчетов передаются топ-менеджерам и аудиторской фирме, и по ним пролеживается тенденция изменений качества кадровой политики как по всей компании, так и в отдельных подразделениях.

2.5. Совершенствование кадровой политики ООО «М.видео»

Из всех существующих направлений совершенствования кадровой политики в «М.Видео», наиболее оптимальным является изменение системы нематериального стимулирования. Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Относительно недорогие меры могут принести большие результаты.

Кроме всего прочего, к данным результатам по методу индукции пришли и конкуренты. Поэтому данное направление должно быть наиболее качественно исследовано на предмет нахождения таких возможностей и скрытых ресурсов, которые могут вывести данную организацию на новый уровень качества предоставляемых услуг.

Каждая компания имеет  уникальные черты, уникальные ресурсы  и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе.

В копании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом  положительном имидже перед общественностью, т.к. это отвечает требованиям современного рынка «удержать клиентов, повышать их лояльность». Т.е. это позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия  кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учетом вышеуказанных положений.

В области проблем  мотивации определены:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;
2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;
3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание «слышать» подчинённых, что является результатом низкой мотивации;
4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;
5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, т.е. руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией.

На основании проблем, я вывела следующие  области решений:

1. Область межличностного взаимодействия в командах, подчинённых менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);
2. Область властных бюрократических отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;
3. Область качества руководящих кадров, способность управленцев к практическому лидерству и высокому мотивированию подчиненных.

Эти три области содержат в себе множество скрытых возможностей. Прикладные меры для совершенствования кадровой политики на этапе мотивации персонала:

- проводить совместные  развлекательно-соревновательные мероприятия  с культурной программой;

- проводить периодически  соревнования модульных групп,  состав которых бы менялся  и включал в себя работников  из разных направлений;

- проводить периодические  курсы по знанию оргкультуры  и структуры властных отношений;

- придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты  оргкультуры, которые бы повторялись  на встречах сотрудников и  укрепляли открытость и единство  в достижении целей компании; создать службу культурного развития, которая бы занималась формированием устойчивого образа наилучшей компании в умах каждого работника;

- сформировать уголки  почета героев компании, важнейшее  место среди которых будут  занимать руководители. Например, в этом уголке будет возможность релаксации о одновременного изучения достижений компании, сделанных тем-то тогда-то с такими-то отличными результатами. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать все возможное для достижения «наших» целей.

Данные предложения  не дороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более  качественный уровень предоставления услуг в компании ООО «М.Видео».

Реализация предложений  окупится в  течение 1 года и не требует больших материальных затрат. В последующие годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической, благотворительной и пр. деятельности.

Заключение

В данной домашней контрольной работе исследовано кадровая политика в теоретическом аспекте и в аспекте прикладной деятельности на примере ООО «М.Видео».

В данной работе изучено назначение кадровой политики, ее типы и этапы реализации.

Кроме всего вышеуказанного, в данной работе большое место  уделено рассмотрению реально существующей организации под углом кадрового  планирования. Причем данная компания – ООО «М.Видео», - является примером для многих компаний, действующих в области продажи электронной техники, и, рассматривая её в домашней контрольной работе, мы выделили  некоторые важные моменты (сильные стороны), и проблемы, которые имеются, пожалуй, у всех.

Эта 2 глава раскрывает нам положение вещей в кадровом планировании на примере реального российского предприятия, и позволяет нам видеть новые возможности и скрытые успехи и предложения оптимального варианта решения имеющихся проблем.

Существенный выявленный недостаток на предприятии: низкий уровень этапа мотивации кадрового планирования, не позволяющим другим положительным чертам компании проявляться во всей силе.

В работе предложен новый  проект мотивации персонала. Окупаемость  проекта реализации данных предложений  лежит в рамках 1 года, что является привлекательным ходом решений для «М.Видео» в совершенствовании кадрового менеджмента на данном предприятии.

Такие шаги скажутся на деятельности компании лучшим образом, помогут в  меньшие сроки осуществить свои планы и двигаться к ещё большим высотам.

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 560 с.
2. Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб., 2011.- 300 с.
3. Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предприн<span class="dash041d_04