Содержание

Введение…………………………………………………………………………...1

I. Теоретические основы стилей управления……………………………………2

1.1. Понятие и сущность стилей управления……………………………………2

1.2. Классификация стилей управления………………………………………….4

1.3. Методы оценки стилей управления………………………………………..10

II. Анализ эффективность и использования стилей управления на практике…………………………………………………………………………..17

2.1. Характеристика стилей управления……………………………………….17

2.2 Оценка эффективности стилей управления………………………………..23

Заключение……………………………………………………………………… 28

Литература………………………………………………………………………. 29

Приложение 1…………………………………………………………………….31

Приложение 2…………………………………………………………………….32

Приложение 3…………………………………………………………………….33

Приложение 4…………………………………………………………………….34

Приложение 5…………………………………………………………………….35

Приложение 6…………………………………………………………………….36

ВВЕДЕНИЕ

В современно мире вакансия менеджера с каждым годом приобретает все большую популярность. Популярность же создает ошибочное мнение, что работа менеджера является простой и не требует особых усилий для ее выполнения. Прежде всего, кто такой менеджер – это управляющий, то есть человек, обладающими лидерскими навыками, способный организовывать к работе, будь в его подчиненных лишь один человек, целый отдел или большая компания. Но каждый менеджер, рано или поздно, сталкивается с проблемой выбора наиболее подходящего и адекватного стиля управления, такого стиля, который смог бы удовлетворять подчиненных и мотивировать их к работе. Каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по-своему уникальна, а ее поведение зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне, понимая всю ответственность, которая возлагается на управляющего. Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и пр.

Цель исследования, выявит эффективный стиль управления.

Задача исследования:

Рассмотреть теоретические основы стилей управления.

Провести анализ эффективности стиля управления.

I.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Словом «стиль» древние греки обозначали остроконечную палочку для письма по воску (греч. Stylos), то есть это было средство для написания слов и выражения своих мыслей. Потом оно стало означать «почерк», манеру письма, отражающую своеобразность индивидуальности пишущего. Отсюда можно читать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера. [1]

Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). [2]

Митин в своей монографии «Культура власти и управления» считает, что каждый руководитель в процессе управленческий деятельности является творцом того стиля, который он применяет на практике, но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости от которых стиль получает свое конкретное наполнение. [3]

Стиль управления выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей. Принятый стиль управления может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечить эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биополярность мнений о том, как надо управлять людьми. «Теория Х» и «Теория У», представленные в книге «Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х:

1)     Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2)     Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.

3)     Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности

Теория У:

1)     Работа так же естественна, как игра для ребенка.

2)     Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда – результат, связанный с достижением цели.

3)     Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности [4]

В качестве вывода можно сказать, что стиль управления – главная и неотъемлемая черта каждого лидера, его изюминка. В зависимости от того, какой стиль управления использует лидер и на сколько эффективен этот стиль управления по отношению к подчиненным, результат труда всегда будет положительным.

1.2 КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

Классификация стилей управления обычно представляются в теориях стилей руководства, при этом сами теории различно группируются современными авторами. Одной из наиболее полных и точных классификаций теории стилей управления является - американская. Она выделяет следующие подходы к изучению как руководства в целом, так и его стилей в частности: качественный подход, поведенческий подход и ситуационный подход.[5]

Качественный подход (подход с позиции личных качеств) - исследование руководства длительное время состояло в том, чтобы найти и выделить важные критерии для отбора руководящих кадров. При этом основной акцент делался на определение специфических личных качеств, которые отличают руководителя от подчиненного.

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. [6]

Со времен создания теории лидерских черт неоднократно предпринимались попытки определения областей компетенции эффективного лидера. Эти попытки вполне оправданы, поскольку с их помощью исследователи пытаются ответить на вопрос: что же именно должен уметь делать лидер? Понятно, что с усложнением задач, стоящих перед лидерами бизнеса, расширяется и спектр навыков, которыми они должны обладать. [7] (приложение 1)

Однако существуют ограничения подхода с позиции личных качеств:

                 Не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных лидеров.

                 Имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

                 Личные качества лидера должны соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных. [8]

Поведенческий подход - ученые отказывались от исследований черт личности как бесперспективных и обратились к наблюдениям за поступками руководителей, а не за их личными чертами. Поведенческий подход дал классификацию стилей управления в континууме от автократичного до либерального стиля.

Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. [9]

Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства».

Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход - Под традиционным подходом понимаются в основном исследования Левина , Липпита  и Уайта  в 1939 году, во время которых они изучили воздействие автократичного , демократического стилей управления и стиля невмешательства на подростков. Основными критериями для разделения стилей руководства являлись: степень активности руководителей и сотрудников и степень вовлечения сотрудников в процесс принятия решения. [10].

Возможно, самые ранние исследования (30 годы) эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. 

Левин выделил три основных стиля лидерства: авторитарное, демократическое и либеральное

Авторитарное лидерство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководителю определяет все стратегии группы и никаких полномочий членам группы не делегирует.   

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется.  

Либеральное лидерство характеризуется минимальным участием руководителя: группа имеет полную свободу принимать собственные решения. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой.  

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. [11]

 Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе, до другой — сосредоточенные на человеке.  

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. [12]

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает основной акцент на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности. [12]

Также помимо известных подходов  существуют другая классификация стилей по мнению Н.В. Бордовской:

                 Кооперативный

                 Ограниченное участие

                 Невмешательский

                 Благожелательный деспот

                 Бюрократический

Кооперативный - когда часть полномочий по управлению передаётся комитету - специальному коллегиальному органу управления (например, комитет решает вопросы распределения заработной платы сотрудников организации, распределения путёвок для отдыха и др.)

Ограниченное участие - незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу, специальным рабочим группам предлагается решить вопросы, например, прогноза развития предприятия и дать рекомендации к действию, или организации соревнования и конкурса профессионального мастерства, или поиска новых источников финансирования и др.

Невмешательский - когда руководитель позволяет каждому члену коллектива вести себя и решать проблемы так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке результатов или последствиях неудач, при этом подчиненные ничего не знают о способах контроля, а руководитель не в состоянии принять на себя ответственность в трудной ситуации.

Благожелательный деспот - этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: «Я слушаю Вас», « Мы, может быть, примем Ваше предложение».

Бюрократический - когда нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо в принятии решений, а основными источниками управленческих решений являются официальные документы, правила и другие руководства. Место в занимаемой структуре- это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу. [13]

В сокращении можно подвести итог, что в классификации стилей управления существуют два основных подхода, включающих в себя исследования Курта Левина, который выделил три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный; континуум стилей лидерства Лайкерта, который описывает два типа руководителей: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. Помимо основной классификации существует и менее известная классификация стилей руководства Бордовской: кооперативный, ограниченное участие, невмешательский, благожелательный деспот и бюрократический

1.3. Методы оценки стилей управления

Методы оценки эффективности стилей управления разнообразны и каждый, по-своему уникален. Для оценки эффективности стиля управления может использоваться «Барометр управления» Чернявского, разработанный в 1991 году. «Барометр управления» показывает эффективность использования руководителя разных стилей управления. Выбор стиля зависит от их внимания к показателям производства и уровню обеспечения работающих социальными благами. В данной методике рассматриваются три вида руководителя: руководитель-автократ, руководитель-популист и руководитель-демократ.

Руководители-автократы считают, что эффективность производства должна быть положена в основу всей деятельности предприятия, обеспечение работающих социальными благами — дело второстепенное. Стрелка «барометра управления» в этом случае находится практически в горизонтальном положении. (приложение 2. рис.1)

Руководители-популисты в целях популярности стремятся обеспечить максимизацию социальных благ работающим, отодвигая интересы производства на второй план. (приложение 2. рис.2)

Руководители-демократы видят необходимость в приемлемом сочетании обеспечения эффективности производства и социальных благ работающих. (приложение 2. рис.3)

         Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.                         Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

2.                         Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

3.                         Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. [14]

Фидлер же считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчиненных, забота о подчиненных улучшает отношения между руководителем и подчиненными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля. [5]

Ученые Митчелл и Хаус считали иначе и разработали модель «путь-цель» — согласно этой модели, руководитель, организуя подчиненных на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей легкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчиненных от достигнутого результата. Способы влияния руководителя на подчиненных для достижения цели — это:

1.                 Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2.                 Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3.                 Направление усилий подчиненных на достижение цели;

4.                 Формирование у подчиненных таких потребностей, которые могут быть удовлетворены;

5.                 Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. [15]

В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

Стиль поддержки – аналогичен стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Общение руководителя с подчиненными «на равных» просто и дружелюбно;

Инструментальный стиль – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчиненные получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их четкого исполнения;

1.                 Стиль, поощряющий участие – руководитель делится информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации;

2.                 Стиль, ориентированный на достижения – характеризуется поставкой перед подчиненными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчиненных работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам. [16]

Стиль руководства, способы и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчиненными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчиненных имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления;

Согласно теории жизненного цикла (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара — наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем. (приложение 3)

Для подчиненных с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1. [5]

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они уже хотят брать на себя ответственность, но еще не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчиненным конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стиль S2.

Третий вид лидерства – стиль S3- используется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчиненных чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвертый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчиненных (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчиненные сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни поддержка, ни указания здесь не нужны. [5]

Следующая модель - модель принятия решений руководителем, разработанная В. Вурмом и Ф. Йеттоном. По их мнению, имеется пять стилей или методов руководства, которые может использовать лидер в зависимости от того, какова степень участия подчиненных в принятии решения.

      Руководитель сам принимает решения, используя имеющуюся информацию;

      Руководитель принимает решение на основе информации, предоставленной подчиненными, сообщая им или нет о сути проблемы;

      Руководитель излагает проблему подчиненным, выслушивает все их мнения, а потом сам принимает решение;

      Руководитель представляет проблему группе подчиненных, которая и обсуждает, а затем сам принимает решение;

      Руководитель излагает проблему группе подчиненных, ищет совместно с ней решение и принимает наиболее приемлемое из всех. [18]

При этом для оценки ситуации используется ряд критериев, на основе которых составляется древо целей. В числе критериев такие, как:

      Значения качества решения;

      Наличие достаточной информации и опыта у руководителей для принятия качественного решения;

      Степень структурированности проблемы;

      Согласие подчиненных с целями фирмы и их желанием участвовать в выполнении решения;

      Уверенность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных;

      Заинтересованность сотрудников в достижении цели;

      Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. [18]

Однако, пожалуй, наибольшую популярность среди практиков получила система описания стилей лидерства, получившая название «управленческой решетки», предложенная Р. Блейком и Дж. Моутон. «Управленческая решетка» — это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная — его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). В этой модели выделяется 5 основных стилей лидерства, с соответствующими  координатами по каждой их двух осей. [19] (приложение 4)

Стиль (1, 9) - "управление в стиле загородного клуба" 

Низкая ориентация лидера на выполнение задания (1) и высокая степень ориентации лидера на отношения между людьми (9). Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации. Однако интересы производства при таком подходе страдают.  

Стиль (9,9) - "групповое управление"

Высокая ориентация лидера на выполнение задания (9) и одновременно высокая степень ориентации лидера на отношения между людьми (9).Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. 

Стиль (5,5) - "организационное управление"

Умеренная ориентация лидера на выполнение задания (5) и одновременно умеренная степень ориентации лидера на отношения между людьми (5). Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 

Стиль (1,1) - "обедненное управление"

Низкая ориентация лидера на выполнение задания (1) и одновременно низкая ориентации лидера на отношения между людьми (1). Приложения минимальных усилий руководителя  для достижения необходимых производственных результатов, что достаточно для сохранения членства в организации и позволяет избежать увольнения.

Стиль (9,1) - "власть — подчинение"

Высокая ориентация лидера на выполнение задания (9) и низкая степень ориентации лидера на отношения между людьми (1).Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. [19]

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. [10]

II. Анализ эффективности и использования стилей управления на практике

2.1. Характеристика стилей управления

Сущность работы управляющего состоит в ее эффективности. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее.

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления, в широком смысле, — соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле — соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида эффективности:

                  Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение;

                  Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение;

                  Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение. [20]

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно - экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально-психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально-психологические показатели. [21]

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат. [22]

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. [23]

Выдающийся немецкий психолог Курт Левин выделил три базовых  стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. [24]

Авторитарный (автократичный) стиль управления - стиль управленческой деятельности, основывающийся на авторитете руководителя. Подобный стиль имеет опасность перерастания в командно-административное руководство, что, как правило, приводит к различным формам злоупотребления властью. [25] Данный стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. Преимущество авторитарного стиля – внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата. Недостатки – в тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы. [26]. Если руководитель, использующий авторитарный стиль руководства, принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это подчинение, как навязанное из вне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое». [27]

Демократический стиль управления - принятие принципиальных управленческих решений, законов, программных документов с учетом общественного мнения, с согласия большинства лиц, на которых распространяют действие принимаемые правила и нормы. [25]. Его следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности. Преимущество демократического стиля – в усилении личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Недостаток демократического стиля управления в том, что требуется много времени для достижения единой точки зрения. [26].

Выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную и партисипативную.

В условиях консультативной – руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Партисипативная разновидность предполагает, что руководители полностью доверяют своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информации, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их достижением. [27]

Либеральный стиль управления – мягкое руководство, не стесняющее действия, инициативу подчиненных, предоставление им возможности проявить самостоятельность, раскрыть свои творческие возможности; основано на уважении к руководимому персоналу, людям. [28]. Применение либерального стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе. Преимущество либерального стиля в том, что он позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательств лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства, что является недостатком. [14]

Р.Лайкерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные негативные последствия своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной – экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя. [29]

Благожелательно-авторитарный определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчиненным относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе учитывать отдельные мнения подчиненных и под строгим контролем предоставить им определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Однако подобное отношения к подчиненным не исключает недоверия к ним руководителя.

Консультативно-демократический стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчиненных отдается поощрением с крайне редкими наказаниями. [30]

Так же существуют и дополнительные стили руководства, которым обычно уделяется мало внимания: патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (материализм) – характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Он является интеграцией заботы о производстве и заботы о людях. Материализм отличается от патернализма полом руководителя (мужской, женский) [31]

Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Руководитель-патерналист является единственным человеком, принимающим решения, которые не принимаются, а выдаются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестоким, а, наоборот, добрым и мягким

Оппортунизм - стремление одной из договаривающихся сторон при заключении соглашения сформулировать условия соглашения таким образом, чтобы достичь преимуществ в отношении партнера, с которым заключается соглашение, переложить на него большую часть затрат. [32]

Каждое действие руководителя-оппортуниста осуществляется по «тактическим» принципам  является средством для достижения личного успеха, им движет желание быть исключительным, первым номером, человеком, который всегда в центре внимания. Способы достижения целей у оппортунистов напрямую зависят от того, с кем они имеют дело.

Фасадизм – показывает внешнюю сторону явлений и процессов, их фасад. Руководитель-фасадист избегает раскрывать свои мысли, хоть и создает впечатление откровенного и честного человека, его уловки могут изменяться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель создания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.[33]

В качестве вывода можно сказать, что стилей управления, как основных, так и второстепенных, очень много, но все они схожи друг с другом и переплетаются между собой. И все они нацелены на одно – на получение приемлемого результата, который зависит от эффективности использования того или иного стиля управления.

2.2 Оценка эффективности стилей управления.

Для исследования были выбраны две группы Сургутского Государственного Педагогического Университета второго курса факультета управления, в которых произошла «смена власти», то есть – был переизбран староста группы.

Группа №1 –  количество студентов составляет 25 человек, средний балл успеваемости по десятибалльной шкале – 7 баллов. Староста группы был выбран единогласно в начале первого курса самовыдвижением кандидата и переизбран на втором курсе вследствие неудовлетворенности работы старосты со стороны студентов.

Группа №2 –  количество студентов составляет 20 человек, средний балл успеваемости – 8 баллов. Староста был выбран единогласно в начале первого курса самовыдвижением кандидата и переизбран на втором курсе вследствие отказа старосты заниматься своей работой.

Для того, чтобы понять отношение групп к тому, каким должен быть староста, была составлена первая анкета (приложение 5), нацеленная на формирование четкой позиции студентов того, каким, по их мнению, должен быть идеальный лидер их группы и каким студенты его видят. Результаты первой анкеты были обработаны и оформлены в таблицу.

Результаты ответов группы №1:

Исходя из результатов, можно нарисовать портрет идеального лидера для первой группы: лидер женского пола, пользующийся демократическим стилем управления, способный легко идти на контакт и поддерживать доброжелательную атмосферу в группе, ответственный и справедливый он способен сам справляться со своими обязанность, но, вместе с тем, доверяет студентам выполнение некоторых обязанностей, открыт для группы и всегда держит одногрупников в курсе происходящего внутри университета.

Подавляющее меньшинство представило старосту своей группы в лице безответственного молодого человека, который решает все дела отдельно от группы.

Такое гендерное предпочтение может быть обусловлено тем, что в группе из 25 человек 19 девушек и им было бы проще видеть лидера своего пола, зная, что в различных ситуациях он всегда поймет и общение будет складываться гораздо легче, чем если бы лидером был парень.

Результаты ответов группы №2:

Используя результаты, можно сказать, что во второй группе студенты хотят видеть в качестве лидера справедливую, добрую девушку, с которой легко и просто в общении, которая способна самостоятельно выполнять все поручения, обладающая чувством ответственности и открытости для коллектива, использующая демократический стиль управления.

По результатам обеих групп можно сделать вывод, что демократический стиль управления видится студентам гораздо более приемлемым по отношению к ним, чем либеральный и авторитарный. Студентам будет приятнее, если их мнение будет учитываться, если им всегда будут открыты, и они будут обладать всей нужной информации, не беспокоясь ни о чем. Разделяя обязанности вместе со старостой, они разделяют и ответственность, что их больше связывает между собой, вследствие чего, образуется сплоченный коллектив, построенный на доверительных отношениях.

Помимо анкеты с моделью «идеального лидера», студентам было предложено пройти вторую анкету, которая нацелена на выяснение удовлетворенности или недовольства работой их нынешней старосты и причины, почему староста была сменена. (Приложение 6)

Группа №1

В первой группе староста был выбран выдвижением своей кандидатуры, на протяжении всего первого курса имел положительные отношения с группой и относился к своим обязанностям с пониманием полной ответственности. Судя по результатам анкеты, отношения с группой изменились на втором году обучения в университете. Группа стала недовольна своим старостой и разделилась на три группы: первой – не нравилось, что староста перестал справляться со своими обязанностями, второй – сама личность старосты, т.е. человек, перестал был приятным, третьей – все казалось как обычно. Так же в группе с частой интенсивностью происходили конфликты со старостой, на почве того, что появилось отсутствие «дружеского» контроля. В итоге, большинством был принято решение сменить старосту на более подходящую кандидатуру. После того, как на должность старосты вступил другой человек, эмоциональный климат внутри группы стал позитивным и многие студенты считают, что новый староста справляется со своими обязанностями значительно лучше, чем предыдущий.

Группа №2

Во второй группе староста группы был выбран выдвижением своей кандидатуры и на протяжении всего первого курса имел положительные отношения с группой и внимательно относился к своим обязанностям. Конфликты начались на втором курсе из-за недовольства студентами группы работой старосты: халатное отношение к своим обязанностям и ухудшение отношений внутри самой группы со стороны старосты. После того, как на пост старосты вступил его бывший заместитель, в группе наладились отношения, проблема недостающей информации была решена. Новый староста относился к своим обязанностям с ответственностью и серьезностью и открыто обсуждает с группой все вопросы.

В обеих группах, на первом курсе, старосты использовали демократический стиль управления: информация поступала регулярно и своевременно, все важные вопросы решались совместно с группой, а решения принимались коллегиально, общение с группой, как с подчиненными, происходило в форме просьб, пожеланий, рекомендаций и советов.

После того, как стиль управления был изменен, начались конфликты, группы не были готовы к таким переменам. В первой группе демократический стиль был изменен на либеральный: студенты были предоставлены сами себе, контроль постепенно стал отсутствовать, а вместе с ним, связующее звено между лидером и подчиненными. Во второй группе демократический стиль был изменен на авторитарный: группа не была в курсе решений важных вопросов, до сведений доносились только результаты. Халатность, скрытность и самовольство лидера к смене власти.

Основываясь на результатах исследования двух групп студентов можно сделать вывод, что наиболее эффективным и предпочтительным со стороны подчиненных является демократический стиль управления. Подчиненным больше импонирует наличие разделения полномочий, инициативы и ответственности с руководителем. Подчиненные, приобщенные к решению организационных вопросов будут использовать самоконтроль и самоуправление, следовательно ощущение «подданного и Короля» будет отсутствовать, лидер лишь контролирует результаты действия. Внутри группы людей, благодаря лидеру демократу, создается благоприятный психологический климат и атмосфера открытости и доверия, что влияет на получение положительного результата труда, что и отражает эффективность данного стиля управления.

Заключение

В современном мире торговли и продажи, где менеджеры занимают главенствующие роли, выбор эффективного стиля управления, зачастую, оказывается самым главным выбором на пути грамотного лидера. Совершенно очевидно, что ни авторитарный, ни либеральный, ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях весьма трудно найти. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит гораздо больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические и экономические методы руководства, и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

В практической части также было выяснено, что наиболее приемлемым и эффективным стилем руководства подчиненные считают демократический стиль, который позволяет им чувствовать себя комфортно в коллективе, использовать творчество в своем труде и предлагать инновационные идеи.

Таким образом, самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль демократический, то есть стиль, ориентированный на реальность, людей и результат.

Литература

1.      Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие – 9-е изд., стер.-М: Новое знание 2006 [1]

2.      http://examen.od.ua/shpora/page175.html [2]

3.      А.Н. Митин Культура власти и управления. Монография 2001[3]

4.      Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент МФПА 2003 [4]

5.      Дорофеева Л.И. Лидерство в организации. Менеджмент. Конспект лекций. 2007 [5]

6.      http://www.tqmxxi.ru/courses/pract_man/tr/Leadership/tr-lead-approaches.htm [6]

7.      Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. // М.: Народное образование, 2005 [7]

8.      Мескон М. Основы менеджмента изд. «Дело» 1997 [8]

9.      Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией. Москва 2005 [9]

10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 1998 [10]

11. Левин К. Динамическая психология. Изд.Смысл – 2001 [11]

12. Лайкерт Р. Новый тип менеджмента – 1998 [12]

13. Бордовская Н.В., Реан А.А. Педагогика. Учебник для вузов – СПб:Питер – 2000 [13]

14. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. Учебное пособие. Москва ИНФРА-М 2008 [14]

15. http://infomanagement.ru/referat/151/13 [15]

16. http://my-meneger.ru/?p=145 [16]

17. Дятлов А.М., Плотников М.В. Журнал: Экономика, Социология, Менеджмент 2005 [17]

18. Бурканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления – статья 2007 [18]

19. http://www.rekruting.info/blake_mouton.html  [19]

20. Никитов А.В., Орчаков О.А., Барт Т.В. Основы менеджмент. Учебно-методические материалы. Изд-во МИЭМП 2005 [20]

21. Меньшиков Л.И. Методика оценки работников, занятых в сфере управления. М.: Экономика, 1994 [21]

22. http://www.mainjob.ru/publications/?print=4434 [22]

23. Леонтьев А. Н. Потребности, мотивы и эмоции. М., 1971 [23]

24. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник - Мн.: НПЖ “ФУА”, ЗАО “Экомпресс”, 1997 [24]

25. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007 [25]

26. Е.П. Михалева, Менеджмент. Конспект лекций. 2009 [26]

27. Основы менеджмента под ред.Вачугова 2005 [27]

28. http://glossword.info/index.php/term.xhtml [28]

29. http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/125.html [29]

30. http://socyus.ru/navigatsiya/teoriya__stiley__rukovodstva__rlaykerta.html [30]

31. Современный словарь иностранных слов — М.: Рус. яз. — 1993 [31]

32. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2003. [32]

33. Карпов А.В. Психология менеджмента. РГУ 2005 [33]

Приложение 1.

Черты успешного лидера

Приложение 2

                                                                   Рис.1

                                                                  Рис. 2

                                                                    Рис. 3

Приложение 3

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшера

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшера

Приложение 4

Управленческая решетка Блейка и Мутона