Анализ факторов внутренней среды предприятия

     Существует  три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе  к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Как ведёт себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

     Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Они частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности, некоторые физические данные, но в основном, они приобретаются с опытом. Отбор человека, который лучше других способен выполнять определённую работу, - это логичное средство увеличения выгоды от специализации.

     Предрасположенность – имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой  – либо работы. Являясь результатом  сочетания, как врождённых качеств, так и приобретённого опыта.

     Потребность есть внутренне состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности  чего-либо. Таким образом, организация  должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации.

     Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей  ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения. Сознательно или подсознательно, они решают, насколько это вероятно или насколько нереально свершение чего-то значимого для них.

     Восприятие  сильно влияет на ожидания и на все  остальные аспекты поведения. Оно  определяет – испытывает ли человек  потребность, и каковы его ожидания в данной ситуации. Отрицательное  восприятие руководства является одной из причин возникновения серьёзных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников.

     Ещё один аспект различий между людьми – это их отношение к чему-либо или социальные установки. К примеру, расовые или иные предрассудки.

     В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности – это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо, и что плохо, или что безразлично в жизни. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Каждая организация устанавливает собственную систему ценностей.

     Отдельная личность может вести себя различно в различных ситуациях, но тем  не менее имеется шаблон поведения, т.е. устойчивый набор характеристик определяет нашу личность. Личность проявляется через «характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражает уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде». Рабочая среда – некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.

     Признание эффекта воздействия группы на поведение  человека на рабочем месте рассматривается как начало поведенческой школой в управлении. Группы формируются спонтанно, их члены формулируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных в пониманием поведенческой нормы. Нормы – стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.

     Лидерство – средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определённым образом. Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера к подчинённым, его самооценку и личность.  
 
 
 
 
 

2.6 Взаимосвязь внутренних переменных 

     В управлении внутренние переменные никогда  не должны рассматриваться отдельно, они действуют во взаимосвязи и влияют друг на друга, что позволяет достигать целей организации.  

                                          Технология 

  Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных.

    Этот  рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). И неверно будет уделять внимание только одному компоненту – это может привести к невозможности достижения поставленных целей. 
 
 
 
 
 

  3. Анализ внутренней среды 

     Стратегическое  планирование представляет  собой  набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут  к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности  в  рамках  процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организационное стратегическое предвидение.

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения мисси и целей организации и для выработки стратегий поведения, позволяющих ей выполнить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей: 1)макроокружение,2) непосредственного окружения,3) внутренней среды.

Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации.

     Внутренняя  среда организации оказывает  постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

     Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

     Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и  так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая  ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое  взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчёркивание важности людей, работающих в ней.

     Для того чтобы успешно выживать в  долгосрочной перспективе организация  должна уметь прогнозировать то, какие  трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые  возможности могут открыться для нее.

     Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять  ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

     Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  3.1 Анализ среды методом SWOT 

     Довольно  известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Сначала, с учетом конкретной ситуации, в  которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

  Рис.2 матрица SWOT

     Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

     На  пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Разработать соответствующие стратегии в отношении всех пар, которые были выбраны в данных четырёх полях