Адаптивные структуры управления

 Причины возникновения  конфликта в организации.

 В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов, в реальной производственной практике возникает не так уж мало. Недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распределения - и возникают конфликты. Не продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях работников между собой.

Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу, которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.

В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует деятельность организации. Задача лидера - хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях:

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов.

Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д.

Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

 

 

 

 

 

 

3.Проанализируйте распределение функций управления в Вашей организации, должностные обязанности(инструкции). Дайте по ним заключение.

«ЕВРООПТ» - одна  из ведущих продовольственных розничных торговых сетей в Беларуси. За годы своего существования компания «ЕВРООПТ» сильно выросла, а, значит, выросло и количество ее сотрудников, поэтому к «ЕВРООПТ» как к компании-работодателю предъявляются достаточно высокие требования. Цель - быть хорошим работодателем, здесь стараются обеспечить комфортные условия труда. Это касается всех аспектов, начиная с достойной зарплаты, разумного графика работы, и заканчивая возможностью профессионального роста и карьерного продвижения в рамках компании.

На схеме представлена структура управления ООО «Евроопт».

Директор ООО «Евроопт»

Директор подчиняется учредителям предприятия, участвует в проводимых им регулярных совещаниях и отчитывается по всем вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Директор имеет два заместителя.

Всеми вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, зданий и сооружений, техническими и технологическими возможностями и мощностями, заведует заместитель директора по общим вопросам.

Вопросами, связанными с производством, заведует заместитель директора по производству.

Директор самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников. Формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, порядок предоставления выходных дней и отпусков работникам определяются генеральным директором в соответствии с его компетенцией.

Руководители структурных подразделений Общества назначаются и освобождаются от должности приказами директора.

Внутри отделов взаимосвязь работников линейная: начальник - заместитель – специалист – служащий - рабочий. Для таких структур характерна жесткая централизация работы. Централизованная структура управления уменьшает вероятность хищений товарно-материальных ценностей на местах, а с другой стороны ухудшается гибкость всей структуры, так как для решения даже мелких оперативных вопросов необходимо согласование с высшим руководством.

Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, для оценки служб, осуществляющих управление персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Большое значение имеет рациональное разделение труда работников магазина. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.

 Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом  этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на  категории: управленческий, основной или торгово-оперативный.

   Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие,инженерно-технические работники и служащие    -директор (заведующий), заместитель директора ,администратор,товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и так далее.      

Общее руководство магазином осуществляет директор(заведующий),он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Заместитель директора (заведующего) магазином руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

 Бухгалтерский аппарат  принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

 Администратор следит  за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли,принимает решения по претензиям покупателей и т.д.

Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением,подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д

 Заведующие товарными  отделами (секциями) организуют работу своих отделов (секций), следят за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов (секций).

Основной (торгово-оперативный) персонал -  продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале. В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.

 Контролер-кассир готовит  рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом, позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных вопросов.

На предприятии существует централизованная система управления. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации.

С моей точки зрения, в целях улучшения существующей системы управления. Организации можно рекомендовать применить частичную централизацию. Децентрализация позволит уменьшить нагрузку на высшее руководство, более эффективно использовать квалификацию и способности работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, позволит ускорить реакцию организации на внешние изменения.

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Баринов В. А., Макаров Л. В. Основы менеджмента.- М., 2004
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 2002
3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций.- М.:ИНФРА-М,1997.
4. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.- М.: Инфра-М, 1996.
5. Севенков Г.Р. Экономический анализ деятельности предприятия. Мн.:Высшая школа, 2000.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

06.02.2015.                                                                   Трапловская О.М.