Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговля предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна качественно одинаково строить свои отношения с потребителями. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации.

Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

Стремление частей к самостоятельности. Отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие необходимых кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не способствуют развитию процессов децентрализации, а порой даже может привести к скрытому сопротивлению этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Итак, проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это, по сути, проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации

 

2.1. Причины низкой эффективности делегирования

             

   Делегирование  тесно  связано  с  мотивацией,  влиянием   и   лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно  выполнять  их  задачи.

Как во всех процессах обмена информацией и  оказания  влияния,  обе  стороны имеют существенное значение для достижения успеха.  Учитывая  это,  составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с  неохотой  делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Если же руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Согласно Ньюмену, избежание ответственности и блокирование процесса делегирования подчинёнными имеет шесть основных причин:

1. Подчиненный  считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить  проблему.

2. Подчиненный  боится критики за совершенные  ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного  отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения  задания.

4. У подчиненного  уже больше работы, чем он может  сделать, или же он считает, что  это так на самом деле.

5. У подчиненного  отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному  не предлагается каких-либо положительных  стимулов дополнительной ответственности.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска  для  лица, принимающего ее. Многое, если не большинство,  не  находят  привлекательными эти  дополнительные  обязанности.  Средний   человек   ожидает,   достаточно обоснованно,  какого-то  вознаграждения.  Но,   к   сожалению,   во   многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность  подчиненных не  подкрепляется   системой   стимулирования,   которая   обеспечивает   им вознаграждение за принятие  этого  бремени.  Недавние  исследования  выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию  к  работе,  если считают, что дают  организации  больше,  чем  получают  от  нее.  Вследствие этого,  отсутствие  положительных   стимулов   к   принятию   дополнительной ответственности   может   заблокировать   разумные   попытки    распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут выступать почти в  любой  форме.  Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый  статус и  более  комфортабельные  условия  работы   -   все   это   доказало   свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована  тем,  что подчиненный   видит   четкую   связь    между    принятием    дополнительной ответственности и удовлетворением личных  потребностей.  Так  же  важно  для высшего  руководства  создать  систему   стимулирования   руководителей   за успешное делегирование дополнительных полномочий  в  соответствии  с  целями организации.

В практике  менеджмента  России  часто  бывает  так,  когда  руководители стараются затереть своих помощников  и  заместителей,  если  они  с  широким кругозором,  эрудицией.  Такие  работники   могут   представлять   опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

В развитых западных странах  считается  хорошим  тоном,  когда  начальник готовит себе преемника. В этом  случае  он  безбоязненно  болеет,  уходит  в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет  временно  организацию.  Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.

Полномочия  на  высшем  уровне  управления  организацией,  как   правило, распределяются приказом,  в  котором  указано,  кто  и  какие  подразделения курирует и несет за их  работу  ответственность.  На  более  низких  уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

Один  из  них  заключается  в  следующем:  приглашают  в   отдел   кадров специалиста,  проработавшего  в  определенной  должности  несколько  лет,  и просят его написать перечень вопросов, которые, по  его  мнению,  он  должен решать самостоятельно на своем участке работы.  Такие  перечни  составляются от  нескольких  позиций  до  нескольких  сотен.  Познакомившись   с   такими перечнями, руководство определяет загруженность работников и делает  выводы.

Либо сокращается объем работ,  либо  происходит  перераспределение  функций, либо за ненадобностью сокращается должность. Оптимальный  перечень  вопросов утверждается высшим руководителем, и кандидатам на определенную должность  в отделе кадров вручается перечень вопросов, которые  в  обязательном  порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдается  перечень  вопросов, который решает его подчиненный или подчиненные и перечень вопросов,  которые решает  непосредственный  начальник.  В  этом  случае  попытка   отфутболить решение вопроса на  другой  уровень  управления  будет  рассматриваться  как грубое нарушение внутреннего распорядка в организации.

   В другом  случае может быть  использован  метод  исключения.  Этот  метод заключается в том, что руководитель  любого  ранга  берет  общую  тетрадь  и проводит самофотографию рабочего дня в определенном отрезке  времени  -  это может быть от пяти до двадцати дней (чем больше дней,  тем  лучше  и  точнее результат). После проведенной работы тетрадь  рассматривается  на  досуге  и проводится анализ, показывающий,  по  каким  вопросам  принимаются  решения.

Если решения повторяются по одинаковому вопросу несколько  раз  в  день  или ежедневно - это первый сигнал к тому,  чтобы  передать  функцию  по  решению повторяющегося вопроса на уровень ниже.  Решение  подобных  вопросов  -  это рутина, а вот  для  решения  творческих  вопросов  времени  у  руководителей практически нет.

 

2.2. Факторы, повышающие эффективность делегирования

 

Распределение заданий между начальником и подчиненным – это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

Оказывать  больше  доверия,  тем  самым   устранить   большую   часть неуверенности  подчиненных.  Не  следует  во  весь  голос  критиковать      подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить  проблему  коммуникации.  Четкий  обмен  информацией,  принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный  не  выполняет свои  задачи  так,  как  требует  руководство,  причиной  может   быть неправильная передача информации. В спешке  руководители  могут  бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы  из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный  тоже      торопится приняться за работу.  Вследствие  этого  обе  стороны  могут      думать,  что  понимают,  каково  было  задание  и  каков  должен  быть      результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления,  работа      оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное      изложение подчиненным их обязанностей,  задач  и  пределов  полномочий      имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Делегировать работнику полномочия,  достаточные  для  выполнения  всех задач,  за  которые  он  принял  на  себя  ответственность,  то   есть необходимо соответствие между  полномочиями  и  ответственностью.  Это известно как  принцип  соответствия.  Как  следствие,  работник  может  принимать ответственность только за  те  задачи,  которые  попадают  в сферу делегированных ему полномочий

Квалифицированно подойти к вопросу о передаче ответственности и полномочий позволят разработанные специалистами в области организационных отношений М. Вудкоком и Д. Френсисом следующие практические рекомендации.

Таблица 1

Основные факторы повышения эффективности делегирования

Факторы (условия)	Содержание
Оценка рисков	Риск, сопутствующий передаче ответственности и полномочий, должен быть оценен и минимизирован.
Использование способностей	Передавая полномочия другому человеку, необходимо учитывать его возможности и желание.
Дозирование передачи полномочий	Возлагаемая ответственность должна быть по силам работнику. Завышенные требования увеличивают вероятность неудачи, а заниженные деморализуют и снижают производительность.
Ясность целей	Делегирование полномочий требует ясного представления о конечных целях, которым подчинена деятельность, и определения критериев успеха.
Обеспечение реализации	Ясные критерии мониторинга за реализацией поставленных задач позволяют снизить риск и обеспечить возможность промежуточных консультаций. Текущие консультации дают возможность руководителю расширять делегирование полномочий, а сотрудникам повышать свой профессиональный рост.
Разумное расширение сферы передачи полномочий	Новые возможности делегирования полномочий должны использоваться руководителем, но слишком большая увлеченность этим процессом сформирует ситуацию пренебрежения ролью управленца. К требованиям разумности относится и контроль над сохранением границ собственных полномочий. Нельзя делегировать то, чем ты не распоряжаешься.