Значение стратегии в стратегическом управлении

          В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

 

          Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

•    уяснение текущей стратегии;
•    проведение анализа портфеля бизнесов;
•    выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

          Уяснение текущей стратегии.

          Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

          Внешние факторы:

•    размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированное фирмы;
•    общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
•    структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
•    возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
•    отношение к внешним угрозам.

          Внутренние факторы:

•    цели фирмы;
•    критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
•    отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
•    уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
•    стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции).

          Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

          Можно с полной уверенностью сказать, что анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов — это только один из инструментов стратегического управления и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

          Выбор стратегии фирмы.

          Выбор стратегии фирмы осуществляется  руководством на основе анализа  ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом результатов  анализа портфеля бизнесов, а  также характера и сущности  реализуемых стратегий.

     Основными  ключевыми факторами, которые должны  быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

          Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

          Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

          Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

          Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

          Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

          Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

          Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будет действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

          Степень зависимость от внешней  среды оказывает существенное  влияние на выбор стратегии  фирмы. Бывают такие ситуации, что  фирма настолько зависит от  поставщиков или покупателей  ее продукции, что она невольно  делает выбор стратегии, исходя  только из возможностей более  полного использования своего  потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

          Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.

          Оценка выбранной стратегии.

          Оценка выбранной стратегии в  основном осуществляется в виде  анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии  основных факторов, определяющих  возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

          Соответствие выбранной стратегии  состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия  увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

          Соответствие выбранной стратегии  потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается  то, насколько выбранная стратегия  увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

          Приемлемость риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

•    реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
•    к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
•    оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

          Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

          Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

          Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

          В ходе выполнения курсовой работы были изучены основные типы эталонных стратегий, была составлена схема основных стратегий в бизнесе, раскрыты понятия стратегии и их особенности были рассмотрены на реально существующих примерах.

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента. Проблемы теории и практики управления, 2004.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: «ЮНИТИ», 2006.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Экономистъ, 2008.

4. Менеджмент. Учебник. Под ред. Ж. В. Прокофьевой. М.: Знание, 2007.

5. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. Проблемы теории и практики управления. М.: Гардарика, 2008.

6. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №6, 2008.

7. Ансофф И. Стратегия управления. М.: Экономика, 2007.

8. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях. М.: Экономика, 2005.

9. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006.

10. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Стратегический менеджмент: М: ИНФРА-М, 2008.

11. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007.

12. Адизес И. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 128 с.

13. Ансофф И. Стратегическое управление. Санкт-Петербург: Питер. 1999 г. 358 с. 

14. Автономов В.С. Модель человека в экономической науке - СПб.: Экономическая школа, 1997. - 232с. 

15. Орехов А.М. Методы экономических исследований. М.: ИНФРА-М, 2009 – 392 с.

16. Пригожин А.И. Современная социология организаций. Учебник.- М.: Интерпракс, 1995.- 296 c.

17. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. - 384 с.

18. О’Шонесси Дж. «Принципы организации управления фирмой». М.: Прогресс.- 1979 . - 420 с.

19. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Россия: «соответствие людей структуре» или «соответствие стратегии людям»? Журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №4 2012 г.

20. Чуприкова Н. И., Психология умственного развития: Принцип дифференциации. — М.: АО “Столетие”, 1997. — 480 с.

21. Аверьянов А. Н., Система: философская категория и реальность. - М., «Мысль», 1976. - 188 с. 

23. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. СПб.:Питер, 2007. – 384 с.

24. Акофф Рассел Линкольн, «Планирование будущего корпорации» М.: Прогресс 1985. - 327 с.