Товарная политика фирмы

      На  третьей стадии (зрелость) реализация продукции и доход достигают  максимальных размеров. Для сохранения такой экономически выгодной ситуации производитель должен стремиться завоевать новых потребителей путем повышения эффективности использования товара: расширения потребительской полезности товара, гибкости цен, эффективной рекламы и т.п.

      Величина  прибыли на различных этапах жизненного цикла постоянно меняется. Так, на стадии освоения продукции и начальном периоде завоевания рынка прибыль и убытки могут отсутствовать, т.е. наблюдается период безубыточности – текущие затраты (себестоимость) равны выручке. По мере роста объема производства и реализации продукции прибыль также растет. Максимизация прибыли наступает на стадии «зрелости», когда использование производственных мощностей достигает плановой величины при сокращении текущих издержек производства – результат внедрения ресурсосберегающей технологии. В начале стадии спада производства прибыль начинает сокращения и к моменту снятия с производства она может быть столь незначительной, что этот временной отрезок можно назвать периодом безубыточности.

      Таким образом анализ жизненного цикла  товара позволяет установить время внедрения более прогрессивных технологий для поддержания конкурентоспособности продукции, объективно оценить вероятность появления нового аналогичного товара с более высокими потребительскими характеристиками, определить время завоевания этой продукцией рынков сбыта, выхода на рынок с новой конкурентоспособной продукцией и перестроить производство во избежание потерь.

       Разработка и продвижение товаров  в рамках товарной политики предприятия 

      Разработка  и продвижение товаров на рынке  – сложная работа, способствующая уменьшению степени риска в ходе реализации продукции. По существу, ее главная задача – предвидение возможных изменений рыночной ситуации и своевременная адаптация производства и реализации продукции к конъюнктуре рынка. В этой связи особое значение имеют методы выбора и обоснования наиболее важных маркетинговых решений на всех стадиях жизненного цикла товара.

      Оценка  емкости рынка. Емкость рынка – суммарная выручка от реализации анализируемой группы продукции – теоретически равна величине спроса и может быть определена на основании данных статистики. При отсутствии данных официальной статистики прибегают к специальным приемам расчета.

      Определение емкости рынка на основе его структурных характеристик. В расчет принимаются общий объем производства продукции (П_Р), величина экспорта продукции государством и негосударственными торговыми организациями (Э_Г, Э_НГ), государственный и негосударственный импорт (Им_Г, Им_НГ), данные об остатках продукции на начало и конец анализируемого периода на складах производственных (О_Пн, О_Пк) и торговых организаций (О_Тн, О_Тк), а также изменение государственных запасов за тот же период (З_Гн, З_Гк). На основе перечисленных данных рассчитывается суммарная емкость анализируемого рынка (Е), которая будет равна:

      Е = Пр – (Э_Г + Э_НГ) + (Им_Г + Им_НГ) + (О_Пн – О_Пк) + (О_Тн – О_Тк) + (З_Гн – З_Гк).

      Определение емкости рынка на основе индекса  исследовательской панели. Исследовательская панель в маркетинге – представительная выборка потребителей продукции. Для расчета емкости рынка на основании информации, например панели продавцов, необходимы следующие данные: общее количество розничных магазинов, торгующих анализируемой продукцией (К_ОБЩ); количество розничных магазинов, входящих в панель (К_П); период, за который собираются данные по панели (t, мес.); остатки продукции на складах каждого магазина на начало и конец исследуемого периода (О_iн, О_iк) и объем продаж за этот же период (П_i). Формула расчета имеет следующий вид:

      Первый  сомножитель (средний объем продаж одного розничного магазина, входящего  в панель) является основной динамической характеристикой панели, ее индексом. Если обозначить индекс панели через И_П, то формула примет более простой вид:

      Значения  Е, полученные с использованием панелей  продавцов и потребителей, должны совпадать.

      Определение емкости рынка на основе суммирования первичных, повторных и дополнительных продаж. Всех потребителей товара можно разделить на тех, кто впервые приобретает данную продукцию (они формируют рынок первичных продаж Е_перв), кто повторно покупает товар взамен старого (повторные или вторичные продажи Е_повт), и тех, кто приобретает второй, третий и т.д. экземпляры товара дополнительно к уже имеющемуся (дополнительные продажи Е_доп).

      Для каждого конкретного предприятия  данные продажи распределены во времени: повторные и дополнительные продажи  могут иметь место только в  том случае, если были первичные. Однако для рынка в целом в каждый фиксированный момент присутствуют все три типа покупателей. Поэтому для оценки емкости рынка большое значение имеет измерение их активности.

      Первичные продажи (Е_перв) являются ключевым параметром, который определяет расширение границ рынка. Его измерение производится на основе прогнозирования количества новых потребителей товара (в отличие от имеющихся).

      Повторные продажи (Е_повт) являются величиной, производной от первичных. Они зависят главным образом оттого, как распределены потребители, заменяющие данный товар на новый, по сроку замены.

      Дополнительные  продажи (Е_доп) зависят от роста доходов потребителей и потребительской ценности дополнительного товара. С увеличением доходов при прочих равных условиях возрастает объем дополнительных покупок при условии, что существует экономическая целесообразность (выгода) от владения (использования или эксплуатации) еще одного, двух и т. д. экземпляров данного товара. Если известна доля доходов потребителей, направляемая на закупку дополнительных товаров, или условия, при которых осуществляются данные закупки, то нетрудно определить их величину. Сумма первичных, повторных и дополнительных покупок определяет искомую емкость рынка:

      Е = Е_перв + Е_повт + Е_доп .

      Замеры  емкости рынка носят вариантный характер. Одновременное применение нескольких подходов повышает вероятность получения точных результатов и при нехватке информации является практически единственной приемлемой альтернативой.

      Анализ  внешней (рыночной) среды предприятия. Для того чтобы предприятие могло результативно изучать состояние внешней среды, должна быть создана специальная система ее отслеживания (мониторинга). Данная система должна проводить как специальные наблюдения, связанные с какими-то особыми событиями, так и регулярные наблюдения за состоянием важных для предприятия внешних факторов. Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, действие одних факторов ослабевает, а других – усиливается. Одна часть этих процессов открывает новые возможности для предприятия, создает для него благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие должно уметь прогнозировать трудности и новые возможности. Поэтому при стратегическом маркетинге необходимо выяснить, какие угрозы и возможности таит в себе внешняя среда.

      Для того чтобы успешно противостоять  угрозам и действенно использовать возможности, не достаточно только знать  их. Можно знать об угрозе, но не иметь  возможности противостоять ей, и тем самым потерпеть поражение. Также можно предполагать открывающиеся новые возможности, но не обладать потенциалом для их реализации и, следовательно, не суметь их использовать. Потенциал предприятия характеризует его сильные и слабые стороны, возможности его успешной работы. Поэтому при анализе внутренней среды необходимо выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные структурные подразделения предприятия и предприятие в целом.

      Таким образом, проводимый анализ должен быть направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, сильных и слабых сторон предприятия. Для решения этой задачи может применяться такой прием анализа внешней среды, как метод SWOT (аббревиатура от первых букв английских слов: strength - сила, weak - слабость, opportunity - возможности, threat - угрозы), позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Метод SWOT дает возможность установить связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними угрозами и возможностями. Методология анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для определения стратегии предприятия.

      К числу сильных сторон предприятия можно отнести наличие остаточного потенциала ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и др.), высокое качество продукции соответственно хорошую репутацию у покупателей, низкие издержки, рациональный ассортимент выпускаемой продукции, развитую сбытовую сеть, эффективный менеджмент, склонность к инновациям, оказание дополнительных сервисных услуг, удобное географическое положение, отлаженную систему бизнес-партнерства и др.

      Среди слабых сторон предприятия можно выделить такие, как непроработанность стратегических направлений деятельности, недостаточное знание рынка, наличие трудноразрешимых производственных проблем, отсутствие квалифицированных специалистов, плохая реклама, низкая рентабельность производства и пр.

      К числу благоприятных возможностей, которые должно предвидеть и отслеживать предприятие, относятся возможность выхода на новые рынки, привлечение дополнительных инвесторов (в том числе иностранных), установление более эффективных партнерских отношений, появление новых технологий и оборудования, снижение цен на комплектующие, снижение экспортных, железнодорожных и прочих тарифов, а также процентных ставок по банковским кредитам, получение государственного заказа, оптимизация налогообложения и усиление государственной поддержки, уход конкурентов с рынка и др.

      К вероятным угрозам, за возникновением которых должна следить система маркетинга предприятия, причисляют появление новых конкурентов, замедление темпов роста рынка, ухудшение системы макроэкономической поддержки, снижение эффективности бизнес-партнерства, изменение потребностей и вкусов покупателей и др.

      После детального уточнения состава слабых и сильных сторон предприятия, а также возникающих для него угроз и возможностей наступает этап определения связей между ними. Для этого целесообразно составлять матрицу, представленную табл. В левой части матрицы выделяются два раздела («Сильные стороны» и «Слабые стороны»), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раздела («Возможности» и «Угрозы»), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. 

      На  пересечении разделов формируются  четыре поля: поле А («сильные стороны и возможности»), поле В («слабые стороны ивозможности»), поле С («сильные стороны и угрозы»), поле D («слабые стороны и угрозы»). На каждом из данных полей в ходе анализа необходимо выделить парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии хозяйственного поведения предприятия. На основе анализа комбинаций на поле А следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон предприятия для того, чтобы реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Для комбинаций на поле В стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть слабые стороны предприятия. При комбинациях на поле С маркетинговая стратегия предприятия должна предполагать использование его сильных сторон для устранения возникающих угроз. В случае комбинаций на поле D предприятие должно выработать такую маркетинговую стратегию, которая бы позволила ему преодолеть слабые стороны и попытаться предотвратить возникающие угрозы.

      Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может привести к возникновению конкурентного преимущества у предприятия в случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Для успешного применения представленной методологии анализа перспектив предприятия важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет в его маркетинговой стратегии каждой из выявленных угроз и возможностей.