Автор работы: Пользователь скрыл имя, 01 Июня 2015 в 21:19, контрольная работа
Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
Вариант №5
Содержание
Введение…………………………………………………………
1 Основные виды конкурентной стратегии………………………………6
1.2 Виолентная (“силовая”) стратегия……………………………………8
1.3 Патиентная (нишевая) стратегия…………………………………….10
1.4 Коммутантная (приспособительная) стратегия…………………….12
1.5 Эксплерентная (пионерская) стратегия…….……………………….14
2. Принцип конкурентного исключения………………………..……....16
2.1. Принцип конкурентного исключения или Принцип Гаузе……….16
2.2 Экономические ниши……………...…………………………………17
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы……………………………….22
Введение
Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
Рассмотрение принципа конкурентного исключения утверждает что, нельзя найти такие два вида, которые могли бы постоянно существовать в пределах одной ниши. Казалось бы, однако, что это положение полностью к проблемам маркетинга не применимо. В противовес нишам биологических экосистем, ниши, занятые двумя конкурирующими фирменными марками, имеют опыт существенного перекрытия в течение длительного периода времени, как в случаях классической Кока-колы и Пепси-колы или различных марок компактных автомобилей. Но перекрытие может касаться только краев ниш, когда их ядра все-таки выполняют Гаусовский принцип. Нападки. на ядро поэтому носят характер «все-или-ничего», как борьба между Микрософт и Нетскейп за контроль рынка Интернет броузеров. Но скорее, чем результат просто прихоти потребителей, которые ошибочно оцениваются почти бесконечно поддающимися рекламе, междумарочная конкуренция будет функцией структуры продукта, в частности степени подобия продукции иллюстративности свойств продукта.
У конкуренции много уровней и граней. Ее можно сравнивать с небоскребом, на каждом этаже и в каждом помещении которого идет своя, особая конкуренция. Другими словами, фирмы, проповедующие разную конкурентную стратегию и тактику, ставящие перед собой разные задачи, непосредственно между собой никогда не сталкиваются. Более удачной может быть аналогия со спортом, скажем, с боксом: каждый конкурент сражается с конкурентами из той же весовой категории, в рамках которой каждый имеет свои приемы, пытаясь полностью их использовать в соперничестве с другими конкурентами. Конечно, среди фирм-конкурентов есть и сильные и слабые, но не это главное. Основополагающим моментом являются виды конкурентной стратегии и тактики, между которыми делают выбор фирмы-конкуренты, определяя свое поведение на рынке.
У каждого вида стратегии есть свой фактор конкурентной мощи, свой аргумент в конкуренции. Более того, существует возможность вообще избежать прямого столкновения и противостояния с конкурентами – “нишевая” стратегия. На практике фирмы-конкуренты могут выбрать какой-то интегральный вариант, включающий элементы двух и более видов конкурентной стратегии. Это дает фирмам широкие возможности для маневра в случае каких-либо разрушительных конкурентных столкновений. Если речь идет о фирме-лидере или о фирме, претендующей на лидерство, то для них более всего подходит “силовая” стратегия. Ведомые, аутсайдеры и новички более свободны в маневре, им могут принести успех и “новаторская”, “нишевая” и “универсальная” стратегия.
Сегодня остро стоит вопрос: как начать свое дело. Поэтому прежде всего нас интересует стратегия фирм-новичков. Таким фирмам следует ориентироваться на “нишевую” стратегию, может быть, с элементами “новаторской” и “универсальной” стратегий. А отечественным крупным предприятиям, являющимся, как правило, олигополиями или даже чистыми монополиями, подходит “силовая” стратегия.
Наряду с выбором для себя варианта конкурентной стратегии, фирмы сталкиваются и с проблемой тактики конкурентного поведения. И фирмы-“силовики”, и фирмы-“нишевики”, и фирмы-“универсалы” должны определиться и сделать выбор в вопросе: создавать или приспосабливаться. Здесь возможны как минимум три варианта.
Вариант 1. Создание новых продуктов, технологий, методов сбыта, сервиса и рекламы.
Вариант 2. Копирование в минимальные сроки и с минимальными затратами результатов тех, кто создает что-то новое.
Вариант 3. Сохранение достигнутых позиций в течение максимально возможного времени путем повышения качества, видоизменения ассортимента и других мер.
Данные виды конкурентной тактики применяются фирмами-конкурентами в зависимости от выбираемого ими метода конкурентной борьбы: ценового или неценового.
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Три важнейшие разновидности фирм-виолентов получили запоминающееся название “гордых львов”, “могучих слонов” и “неповоротливых бегемотов”.
Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.
Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремиться доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий. Причем забота о покупателе – не благотворительность со стороны гигантов-виолентов, нередко занимающих на рынке позицию монополиста. Она – следствие понимания ими законов массового спроса: плохой или дорогой товар такого спроса не порождает.
Критики крупных фирм часто говорят, что история выбила у тех основной козырь – техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает используемому гигантами. Особенно же резким нападкам компании-гиганты подвергаются в России, где их часто рассматривают как монополистов, удушающих экономику и мешающих ее реформированию. Доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усилилось во всем мире, а русские гиганты пока явно не адаптировались к рыночным условиям.
Однако чтобы не говорилось о монополизме и других недостатках промышленных гигантов, во всех странах люди ездят на “Тойотах”... или “Жигулях”, хранят продукты в холодильниках “Сименс”... или ЗИЛ, курят “Мальборо”... и “Яву”, – словом, удовлетворяют свои наиболее ходовые потребности за счет продукции крупных фирм.
Очевидно, несмотря на серьезные недостатки, они незаменимы на своем месте. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность корпоративной элиты. Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупный американский экономист А. Чендлер, даже когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть, кто является их удачливыми соперниками: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживавшиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в ее направлении).
Виолентная стратегия перспективна и для ведущих российских торговых сетей и предприятий сферы услуг. Не случайно крупные российские частные фирмы все чаще декларируют свое стремление получать прибыль “на обороте”, а не за счет завышенных цен. Нелишне напомнить, что когда-то “Макдоналдс” стал мировой империей, торгуя 10-центовыми гамбургерами. До сих пор дизайн макдональ-дсовских кафе подчинен идее дешевой и доброкачественной пищи: стеклянная стена позволяет посетителям видеть производственные помещения, чтобы убедить их, что за низкую плату клиентов тут не кормят дрянью.
Патиентная стратегия типична для фирм, ставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущество на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть “хитрыми лицами” экономики.
Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта. Между тем средняя фирма “Омарк” (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.
Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, они выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.
Для фирм нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. В первую очередь, в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для тех сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишнее для наших фирм, особенно в схватках с иностранцами.
Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) смыл появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары. Но он не повредил фирме “Константин”, специализирующейся на дорогой мебели, или фирме “Снайп”, производящей арбалеты.
Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие наши передовые производства, в том числе бывшие оборонные. Они располагают неплохими исходными позициями для этого: элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом мелкосерийного производства, а порой и уникальной продукцией.