История развития компании Shell

     Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

     В модели Shell/DPM также может учитываться  время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно, не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

     Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

     В первом случае (рис. 1, направление 1) оптимальной  считается следующая траектория развития позиций организации: от Удвоения объема производства или свертывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

     Краткая характеристика стадий такого движения заключается в следующем:

     Стадия  удвоения объема производства или свертывания  бизнеса. Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для организации, то конкурентная позиция организации в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

     Стадия  усиления конкурентных преимуществ. С инвестированием позиция организации в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

     Стадия  лидера вида бизнеса. С продолжающимся инвестированием позиция организации в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

     Стадия  роста. Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции организации вниз. Доходность бизнес-области для организации растет на таком же уровне, как и в среднем по отрасли.

     Стадия  генератора денежной наличности. Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции организации вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

     Стадия  частичного свертывания. Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать.

     Дальнейшее  инвестирование в этот бизнес может  быть полностью прекращено, а затем  и принято решение о свертывании  его вообще.

     В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рис. 1, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций организации из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная организацией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объема производства и Усиливания конкурентных преимуществ.

     Стратегический  баланс предполагает прежде всего баланс усилий организации в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес-области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для тогб, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл организации посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

     Сильные и слабые стороны  модели Shell/DPM

     Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в  модели GE/McKinsey.

     Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса организации предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для организаций со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях организаций по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдется новый источник конкурентного преимущества.

     Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного  потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой организации.

     На  практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и  для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры  часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии.

     Во-вторых, также часто встречаются попытки  оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к  более объективной картине. На самом  деле получается обратный эффект и  организации, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказываются в центре матрицы.

     Один  из основных плюсов модели Shell/DPM состоит  в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую  систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

     В качестве критических замечаний  можно сказать следующее:

• выбор переменных для анализа очень условен;
• не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;
• трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы;
• присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено;
• трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.