Единоличные, групповые (коллегиальные) и коллективные решения. Их достоинства и недостатки

Метод «мозгового штурма» - выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.

Сущность метода мозгового штурма заключается в том, что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания. Все эксперты делятся на две группы: первая генерирует идеи (выставляет оценки), а вторая - их анализирует. При этом запрещается критиковать ту или иную идею. Идея, с которой согласится большинство экспертов, и считается правильной.

Контроль разработки решений в целом осуществляет руководитель предприятия. Текущее регулирование и координацию работы разработчиков выполняет руководитель разработки проекта решений. Для этого используются различные способы контроля (сопоставление сроков плановых и фактических, сетевые графики, моментные обследования).

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки и принятия решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1) совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение  рабочих, хотя последнее не имеет  обязательной силы;

2) содетерминация, форма участия  рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами;

3) «рабочий контроль» в тех  случаях, когда рабочие имеют  решающие права.

Содетерминация имеет место в ряде стран на нижних уровнях иерархии принятия решений (найм и увольнение рабочих). На верхних - при распределении инвестиций, прибыли и по другим финансовым вопросам она может принимать форму совместных консультаций.

Под демократией японцы понимают возможность гармоничной работы путём консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвовавших в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

Японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства, которого японцы не приемлют. Если полного единодушия нет, решение не принимается, обсуждение переносится. Появляется возможность дополнительного обмена мнениями, используются посредники для сглаживания позиций. На фирмах Японии особое внимание уделяется мнению молодого поколения.

Известно, что в управленческой практике довольно часто требуются оперативные решения, обусловленные динамикой развития конъюнктуры рынка и другими факторами. Групповые решения не отвечают этому требованию. Кроме того, они порой не способствуют раскрытию творческой активности личности. Это обстоятельство в японской практике компенсируется широко распространённой системой «кружков качества», «ящиков предложений» и другими факторами.

Групповое принятие решений остаётся уникальной чертой японского менеджмента и процедурная его часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм. [7,с.110-115].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Достоинства и  недостатки единоличных, групповых  и коллективных решений

Таким образом, следует сделать некоторые выводы о недостатках и достоинствах индивидуального решения:

1.Решение принимает один человек и это мнение может быть субъективно; индивидуальное решение подразумевает под собой ограниченное количество альтернатив; руководитель, который принимает решение, несёт большую ответственность, что также может сказаться на объективности решения; нужно отметить, что личные качества руководителя могут сильно повлиять на принятие решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную.

2.Высокая оперативность - обычно выработка и принятие такого решения требует не очень много времени (по сравнению с коллективным решением), такой подход эффективен в условиях дефицита времени.

В управлении крупными предприятиями принятие решений чаще перекладывается с одного человека на группу лиц либо коллектив. В этой ситуации оно становится групповым (коллегиальным) или коллективным.

Безусловно, положительное значение имеет использование принципа «одна голова хорошо, две - лучше». Групповое решение, как правило, менее субъективно. Здесь вовлекается множество людей в принятие решения и ищется компромисс между всеми мнениями. Не последнюю роль играет и перераспределение ответственности.

За последствия решений, принятых единолично, ответственность несёт руководитель, за последствия коллективных решений отвечает трудовой коллектив. Чем больше лиц участвует в разработке решений, тем меньшая доля ответственности приходится на каждого.

Принятие решений в коллективе, помимо указанных преимуществ, даёт также возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие.

 Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность. Ведь выработка такого решения требует значительного времени. Найденков В.И. [отмечает такой недостаток, как «групповое мышление». То есть это процесс, при котором в ответ на давление неформального лидера (или активных сотрудников) отдельные члены группы соглашаются с общим решением, даже если не поддерживают его, чтобы избежать конфликтов, а своё мнение стараются не высказывать [4,с.74].

Использование коллективного принятия решений даёт следующие преимущества:

   1.Способность решать проблемы у коллектива выше, так как причины и важность проблем рассматриваются и воспринимаются более широко;

   2.Так как группа шире и глубже видит перспективы проблемы, то она способна выбрать лучший вариант решения;

   3.Энтузиазм группы возрастает, если он будет поощряться материально;

   4.Недоверие к нововведениям сокращается, так как уменьшается неуверенность людей, работающих не сами за себя, а в коллективе.

Несмотря на все важные преимущества, у коллективного подхода есть свои недостатки:

1.Увеличивается время на принятие решения;

2.Негативное влияние оказывает отрыв управляющих, принимающих решение, от непосредственных подчинённых;

3.Неудовлетворение, которое могут испытывать участвующие в принятии решения, когда их участие не приносит результат, а вследствие этого - разочарования в своей деятельности в данной компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В условиях глобализации экономики менеджеры обязаны находить такие решения, которые позволяли бы получать наибольшую отдачу от использования ограниченных средств в сжатые сроки.

Процессы принятия решений, представляющих выбор одной из ряда возможных альтернатив, проходят через всю человеческую жизнь. Бывают решения, которым не придают большого значения, и люди почти не задумываются при осуществлении выбора. Но встречаются и проблемы, требующие от человека серьезных раздумий.

При управлении организациями, каждый менеджер призван быть рациональным хотя бы в той степени, чтобы объяснить логические основания выбора своего решения [5, с. 5-9].

В современной быстроменяющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на новый уровень. Компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, пересматривать приоритеты в развитии организации. Поэтому каждый руководитель должен создать на своём предприятии гибкую систему принятия решений.

На основе вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы о принятии управленческих решений в компании.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов для достижения конкретной цели системы менеджмента.

В данной работе была представлена классификация решений, которые были поделены на индивидуальные, групповые и коллективные. Именно эта классификация и была положена в основу всей контрольной работы.

Можно сделать некоторые выводы о достоинствах и недостатках индивидуальных и коллективных управленческих решений.

На процесс принятия решений влияет психологическая атмосфера, темперамент, характер и стиль мышления руководителя.

В работе описываются общенаучные и специфические методы обоснования управленческих решений. Примерами эвристических методов выработки коллективных решений: метод Дельфы и метод «мозгового штурма».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Балдин К.В., Воробьёв С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. М.: Дашков и Ко, 2006, 496 с.

2. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Уч.пособие, - 6-е изд., стереотип. Мн.: Новое знание, 2003, 336 с.

3. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: Юнити, 1999, 407 с.

4. Найденков В.И. Экзамен по курсу «Разработка управленческих решений»: Уч. пособие для вузов. М.: Приор-Издат, 2004. 144 с.

5. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. М.: ТЕИС, 2001, 264 с.

6. Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: Инфра - М, 2001, 264 с.

7. Юкаева В.С. Управленческие решения: Уч.пособие. М.: Дашков и Ко, 1999, 292 с.