Бенчмаркетинг

Виды  анализа.

С аналитической  точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний  анализ превосходства относится  к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями  или товарными группами;

внешний анализ превосходства сравнивает сходные  виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

функциональный  анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции  или процессы в различных отраслях.

Идея  заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти для нее лучший образец для подражания.

Возможности практического применения этой концепции  в систематической форме наглядно отражает табл. 2.15.

Основные  правила.

Помимо  необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также  обязательно соблюдать следующие  правила:

руководители  предприятия должны быть поглощены  идеей анализа превосходства;

сотрудники  должны быть проинформированы о целях  и необходимости проекта;

рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

ход проекта  должен быть подробно задокументирован.

Таблица 2.15 Виды анализа превосходства

Соблюдение  такого образа действий потому имеет  такое большое значение, что анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические  изменения на предприятии.

Даже  когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой  некоторое беспокойство или сопротивление.

Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель - сами сотрудники и руководители предприятия  становятся целью мероприятий по изменению структуры.

Кроме того, анализ превосходства дает инновационные  импульсы для процесса разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые организации - предприятия, которым по плечу требования конкуренции. Большое значение для получения способности побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:

ориентация  на достижение результата;

внимание  к затратам;

ориентация  на покупателей и покупательскую полезность;

контакты  с поставщиком;

повышение качества и производительности;

использование современных технологий;

концентрация  на основной деятельности;

Принципы  и этапы процесса бенчмаркетинга.

Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его основные принципы. Так, Watson G.H. [60] выделяет следующие основные принципы бенчмаркинга.

1. Взаимность

Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона  информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат.

Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2. Аналогия

Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла  перевести его в культурный, структурный  и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.

3. Измерение

Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.

4. Достоверность

Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических  данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.  

Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства.

Существует  возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных  показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

беглый  обзор (от английского слова "to skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами).

На этой стадии осуществляют поверхностный  обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные  данные.

приведение  в порядок (от английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в порядок)

В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся  к этому моменту сведения.

выбор лучших (от английского слова "to cream" - снимать сливки)

На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых  сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

отчеты  о деятельности фирм;

журналы, книги, базы данных;

перечень  предприятий;

деловые связи;

консалтинговые  компании;

специализированные  конференции, семинары, ярмарки;

союзы, исследовательские учреждения и т.д.

специалисты;

маркетинговые клубы;

сотрудники  различных комиссий;

участие в наблюдательных советах.

Значение  этих возможностей получение информации для осуществления вышеупомянутых этапов процесса наглядно показывает таблица 2.16.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор  информации включает следующие подзадачи:

концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

подбор  информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

сбор  фактов о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников;

документальное  оформление информации;

проверка  имеющихся в наличии данных, чтобы  гарантировать их признание и  одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

упорядочение  и сопоставление полученных данных;

контроль  качества информационных материалов;

наблюдение  за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

выявление недостатков в работе по сравнению  с лучшими методами; понимание  лежащих в основе причин, которые  объясняют существование недостатков;

проведение  анализа, при помощи которого можно  выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

Речь  идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение  означает:

размышления о последствиях анализа превосходства;

представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

выявление возможностей улучшения;

увязка  с обычным планом работ предприятия;

разработка  плана введения необходимых изменений;

внедрение плана в жизнь;

понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

8. Контроль  за процессом и повторение  анализа. Контроль за процессом  при внедрении результатов анализа  происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.