Аттестация персонала

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой исходя из объективных критериев и мнений окружающих обсуждаются и оцениваются выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справляется с каждой из них); рассматриваются пути улучшения работы; определяются необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

Таким образом, объектом беседы является деятельность работника и пути ее улучшения, а не его личные качества. Обсуждение должно носить конструктивный характер, что, как считается, на 80% зависит от руководителя, быть корректным, иметь объектом реальные события и действия.

Условиями повышения эффективности бесед являются их хорошая подготовка, владение руководителем необходимым материалом; комфортная, расслабляющая обстановка, которой можно достичь при проведении разговора наедине; поощрение сотрудника к самооценке и к тому, чтобы самому говорить не менее половины времени; вклинивание критики между двумя положительными характеристиками; аккуратность в формулировке недостатков, поскольку цель беседы не их фиксация, а поиск путей преодоления в будущем; обсуждение личных планов, включающих мероприятия по преодолению недостатков и развитию сильных сторон.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку и сопровождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист, на основе которого впоследствии может контролироваться деятельность самого руководителя по работе с персоналом. С его содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случи несогласия он впоследствии может официально обжаловать мнение руководителя. При оценке подчиненных руководители могут пользоваться как собственными критериями, так и утвержденными нормативами.

Оценочные формы и индивидуальные планы работников должны утверждаться руководителями высшего уровня. Это помогает им лучше узнать персонал и контролировать подчиненных руководителей.

После аттестации сотрудника руководителю целесообразно заполнить отчет, в котором содержались бы сведения об обсуждавшихся темах (профессиональных качествах и их изменении за период, направлениях совершенствования, предпринимаемых в этой области шагах, препятствиях, необходимой помощи со стороны организации и руководства, личных целях и пр.), отношении к высказанным критическим замечаниям, новой информации, полученной о работнике, изменении в связи с этим взглядов на него, его перспективы.

Руководитель должен подробно обосновать оценку по каждому ее параметру и подкрепить соответствующими примерами (это не сложно при постоянном наблюдении за деятельностью исполнителей и фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей).

Большинство фирм, практикующих подобный подход к аттестации, реализует краткосрочные программы подготовки руководителей по оценке подчиненных. Считается, что практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам она предоставляет возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они должны расти, могут быть услышанными наверху, позволяет узнать, что о них думают, рекламировать свои достижения.

У руководителя появляются время и повод познакомиться с сотрудниками и их качествами, изучить их мнение по тем или иным проблемам. Выгода для организации состоит в создании благоприятного морального климата, получении представления о профессиональной пригодности самих руководителей, формировании резерва сотрудников для повышения в должности. Если аттестация проведена качественно, можно ожидать роста творческой активности, укрепления дисциплины, улучшения использования кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом, хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация – это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для сотрудников. Если оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Прежде всего аттестация – реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

Зачем нужна аттестация?

В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее адекватном применении системы оплаты труда.

Аттестация позволяет принять решения, связанные с:

• изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные материальные последствия для работников;
• развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);
• оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем;
• формированием кадрового резерва компании.

Следует отметить, что наше законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Ни Трудовой кодекс РФ, ни другие нормативно-правовые акты общеотраслевого и обязательного характера не устанавливают, что любой работодатель должен периодически проверять соответствие своих работников занимаемым ими должностям.

Однако есть здесь и исключения. Например, в соответствии со ст.48 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" в целях определения соответствия замещаемой должности 1 раз в 3 года проводится аттестация государственных служащих. А согласно Федеральному закону от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях" обязательной аттестации подлежит руководитель унитарного предприятия.

Обязательная аттестация установлена также специальными федеральными законами в отношении персонала организаций отдельных отраслей экономической деятельности (некоторые категории работников в энергетике, транспортной сфере, на опасных производственных объектах, в сфере образования и другие).

Как говорилось выше, аттестация нужна и для того, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с кадровым менеджментом. В частности, по итогам аттестации можно принять ряд кадровых решений на законном основании (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу).

Процедура принятия решения о переводе работника, его увольнении или об изменении других существенных условий трудового договора должна быть подробно закреплена в локальном положении об аттестации персонала. В противном случае затрудняется применение соответствующих статей ТК РФ.

Чтобы избежать судебных разбирательств, работодателю необходимо использовать утвержденные формулировки. Общепринятыми оценками работников по итогам аттестации являются оценки «соответствует занимаемой должности» и «не соответствует занимаемой должности».

В заключение стоит сказать, что аттестация не должна проводиться ради самой процедуры. Она может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам проведены конкретные мероприятия. Самое главное – должны последовать реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"
2. Федеральный закон от 14 ноября 2002 г. № 161-ФЗ "О государственных и муниципальных унитарных предприятиях"
3. Аширов Д.А., Управление персоналом. – М.: Проспект, 2007.
4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: Юнити, 2003. – 560 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: «Высшая школа», 2000.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент, Учебник, 2-е издание – М.: Банки и биржа ЮНИТИ, 2001.
8. Егошин А.П. Управление персоналом: учебник. – Нижний Новгород, 2003. – 720 с.
9. Маслова В.М., Управление персоналом предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2007.
10. Одегов, Ю. Управление персоналом, оценка эффективности: учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2004.
11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2002. – 638 с.
12. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005.
13. Яковлева Н. Инвестиции в развитие персонала – как оценить эффективность // Электронный ресурс http://www.ubo.ru/articles/?cat=124&pub=2326
14. Развитие персонала должно учитывать стратегические задачи бизнеса // Электронный ресурс www.ubo.ru/articles/?id=693