Суть метода и цель его применения

Суть метода и  цель его применения 

Всю номенклатуру закупаемых материально-технических ресурсов располагают в порядке убывания общей суммы закупок (как правило, за год). При этом к группе А относят все наименования продукции начиная с первого, общая стоимость закупок по которым составила 75-80% суммарной стоимости годового объема закупок. В группу В включают позиции, общая сумма закупок по которым составляет 10-15% от общей суммы, соответственно в группу С — номенклатурные позиции, закупки по которым составляют 5-10% от общей суммы годовых закупок. 

АВС-анализ в системе снабжения можно использовать для определения подходов к планированию потребности в материально-технических ресурсах, выбору поставщиков, управлению запасами. Приведу пример. Первый вопрос, который встает перед холдингами, объединяющими несколько крупных компаний (например, нефтедобывающих), — это централизация и децентрализация функций, в том числе и закупочных. Какая номенклатура должна закупаться на уровне департаментов материально-технического обеспечения корпоративного центра, какая — на уровне региональных центров материально-технического обеспечения, а какая — просто отделами материально-технического обеспечения добывающих обществ. Когда я работала заместителем директора департамента материально-технического обеспечения ОАО «Тюменская нефтяная компания», мы приняли решение, что наиболее дорогостоящая номенклатура (то есть номенклатура группы А) будет закупаться в корпоративном центре, номенклатура группы В — на уровне региональных центров, а группы С — добывающими обществами. Кроме того, такой принцип разделения товаров позволил правильно распределить человеческие ресурсы. Как правило, группа А включает небольшое количество номенклатурных позиций по сравнению с В и С, поэтому численность дорогостоящих специалистов в управляющей компании меньше, чем в регионах. 

При выборе решений  по организации управления запасами рекомендуется объединять методологию  АВС-анализа с методологией XYZ-анализа. 

XYZ-анализ предполагает  классификацию номенклатуры по  среднему статистическому отклонению  значения от средней скорости  расхода со склада. Так, если  потребление по какой-то номенклатуре  в течение одного месяца составляет 100 единиц, а в следующем — 10 единиц (то есть является неравномерным), то эта продукция попадет в  группу X. Если же, наоборот, по данной  номенклатуре потребление из  месяца в месяц составляет 100 единиц, то она попадет в группу Z, то  есть будет отнесена к номенклатуре  с равномерным потреблением. Y —  промежуточный вариант. 

Принципы проведения классификации номенклатуры для  определения порядка управления запасами показаны на рисунке.  
 
 

Кому и когда  это нужно 

АВС-анализ полезно использовать компаниям, работающим с разнородной номенклатурой. Вопрос проведения подобной классификации особенно актуален для промышленных компаний, где системе снабжения приходится иметь дело с огромной номенклатурой: справочники материально-технических ресурсов, например, нефтяных компаний достигают 100 тысяч позиций, металлургических — 200-250 тысяч позиций. Данный метод может также служить основой для классификации номенклатуры с точки зрения определения методов работы с клиентами, способов дистрибьюции, управления запасами в розничных точках и на оптовых складах. 

Использование АВС-анализа снижает влияние субъективного фактора, когда необходимо принять решение об организации снабжения по отдельным группам (например, следует ли организовывать тендеры по определенной номенклатуре), что тоже очень важно для руководства, собственников и контролирующих подразделений 

Денис Залевский, Генеральный Директор ООО «Сток-Транс-Сервис», Москва: 

"В нашей компании  метод ABC-анализа применяется  для ранжирования клиента по  важности. Клиенты категории A и  B приносят компании 80% прибыли, соответственно, на их обслуживание тратится  максимум усилий: предоставляется  персональный менеджер, оказываются  дополнительные услуги, проводятся  корпоративные праздники с их  участием и т. д. Естественно,  главный критерий ранжирования  — прибыль, которую приносят  клиенты, поэтому такой анализ  позволяет понять изменения, происходящие  в отношениях с клиентом. Например, если раньше клиент относился  к категории A, а затем вдруг  перешел в категорию B или даже С (то есть объем заказов с его стороны падает), значит, существуют какие-то проблемы, причины которых мы должны выявить. И наоборот, если клиент категории С повышает свой статус, нужно уделить больше внимания развитию отношений с ним. Раньше, когда такой анализ не проводился, мы не могли правильно распределить силы и направить их на наиболее интересных клиентов. Количество заказов росло, увеличивалось количество сотрудников, но с объемом работы они не справлялись. Мы развивались по экстенсивному, а не интенсивному пути. Сейчас наша цель — увеличить количество A-клиентов."

Основные моменты  внедрения 

Для того чтобы АВС-анализ стал возможен, в компании необходимо наличие единого классификатора материально-технических ресурсов в информационной базе, в кодах которого заложен учет их прихода, расхода и складских запасов. Когда процедура АВС-анализа проводится впервые, встает вопрос, насколько детально должна быть отражена информация по поступлению материально-технических ресурсов (по позициям, подгруппам, группам и т. д.). Наша практика показывает, что, как правило, детализация по позициям является излишней и можно ограничиться уровнем подгрупп. 

Процентные границы  для определения групп А, В и С также могут несколько варьироваться в зависимости от отрасли. Не следует забывать, что основная цель АВС-анализа — сформировать классы номенклатуры, для которых используются общие методы работы. Например, в металлургии сырье и основные материалы составляют около 80% от общего объема закупок. При этом оставшиеся 20% номенклатуры также достаточно разнородны и требуют разных подходов при организации снабжения. Поэтому в этом случае возможно проведение АВС-анализа для всего массива данных за исключением основного сырья. 

Результаты АВС-анализа не должны приниматься автоматически к исполнению. Как правило, особенно на первых этапах требуется дополнительное согласование результатов специалистами, а потом их утверждение. 

При принятии управленческих решений важно учитывать, что  номенклатура группы С имеет невысокую стоимость, но при этом требует очень больших человеческих и временных затрат. Нередко общая численность персонала отделов закупки, занимающихся номенклатурой группы А, составляет примерно пять человек, а группы С — более 30. Поэтому важно правильно выбрать методы работы с этой номенклатурой, чтобы снизить общие затраты на организацию снабжения предприятия. Анализ затрат системы снабжения российских промышленных предприятий показывает, что если для номенклатуры группы А снабженческая наценка составляет 5-8% от общей стоимости, то для номенклатуры группы С достигает 20%.