Проблемы связанные с управлением закупками

Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально).

Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство систем учета подразделяют затраты на постоянные и переменные. Постоянные затраты (зарплата управленческого персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

Анализ причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах — потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств. 

 

Три шага к снижению затрат

Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим образом:

1. Классифицируйте ваши затраты  по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные (за исключением затрат на оплату

2.Сосредоточившись на наиболее  значительных затратах, определите, какие из них должны быть скорректированы.

3. Планируйте и осуществляйте  снижение затрат.

Эти рекомендации можно детализировать, представив девять подходов к сокращению затрат и семь приемов снижения затрат. Эти, пока еще достаточно общие, соображения получат в дальнейшем детализацию при рассмотрении стратегий сокращения производственных затрат, сокращения активов и стратегий создания прибыли. 

 

Девять подходов к сокращению издержек

Это общие рекомендации, применимость которых к отдельным статьям расходов указана в табл. 12 (звездочками показана уместность мероприятий из списка для тех или иных расходов),

1. Знайте меру. Не тратьте больше, чем необходимо вашему бизнесу в настоящее время.

2. Новые или старые партнеры. Постарайтесь договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.

3. Горизонтальная интеграция. Развивайте горизонтальную интеграцию, которая предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.

4. Вертикальная интеграция. Развивайте вертикальную интеграцию, которая предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.

5. Покупать или производить. Проверьте, какие компоненты (материалы, сырье и т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.

 

 

1.4 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАКУПОЧНЫХ ОПЕРАЦИЙ

  При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценить работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций — например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материальных ресурсов в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты.

  Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков.

  Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как

• доля задержанных заказов;
• доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов / готовой продукции на складе;
• число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.

  Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться:

• цены, уплаченные поставщикам за материальные ресурсы / готовую продукцию;
• стандартные или расчетные цены за основные материальных ресурсов;
• индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам;
• изменения цен, произошедшие в результате переговоров, анализа, в результате лучшей упаковки и рационализации перевозки и т.п.;
• форвардная закупочная деятельность в сравнении с соответствующим прогнозом для выявления его эффективности, а также сравнение цен, уплаченных при таких закупках, с теми, которые могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным путем;
• доля закупочных ордеров, выданных без договоренности о твердой цене и т.д.

  Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:

• доля просроченных доставок и отказов поставки;
• доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;
• доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;
• качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п.

Эффективность работы службы снабжения/закупок фирмы часто оценивается следующими показателями:

• сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
• допустимые уровни брака закупаемой продукции;
• доля закупок, совершенных вовремя;
• число ситуаций, когда нужных материальных ресурсов / готовой продукции не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента;
• число изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок (учет по каждой причине внесения изменений);
• число полученных и обслуженных заявок;
• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т.п.

Контроль и анализ процесса закупок

  Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы.

 

 

 

 

Заключение

  Закупки оказывают влияние на важнейшие экономические показатели производственной деятельности: выпуск продукции, производительность труда, себестоимость продукции, оборачиваемость оборотных средств и другие.

  Для успешного и эффективного управления закупками на предприятии необходимо выполнение всех задач и функций снабжения, использование современных эффективных методик и инструментов управления закупками.

  Кроме того, необходимо уделять должное внимание тому, что система закупок предполагает эффективные нормы расхода сырья и материалов. Для успешной реализации механизма управления закупками необходимы высококвалифицированные сотрудники снабженческих служб, грамотные специалисты в области работы с поставками сырья и материалов.

  Я вывела основные методы сокращения затрат:

- совершенствовать товароснабжение  организации и повышать эффективность  использования товарных ресурсов. С этой целью коммерческой  службе организации нужно производить  закупки материалов непосредственно  у производителей, значительно расширить  закупку и реализацию материалов, имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками;

- добиться роста эффективности  труда торговых работников;

- улучшить использование  материально-технической базы организации. С этой целью установить оптимальный режим работы организации, внедрить прогрессивные формы торговли, сократить до минимума проведение инвентаризаций, проверок;

- экономической службе  организации разрабатывать прогнозы  развития оптового товарооборота и вести оперативный контроль за ходом реализации прогнозов. Это позволит руководству ООО "Латераль" оперативно решать вопросы обеспечения и эффективности использования всех видов ресурсов;

- совершенствовать систему  материального стимулирования труда работников организации (разработка систем и форм оплаты труда в прямой зависимости от товарооборота);

- осуществить компьютеризацию  бухгалтерского учета в компании, разработать автоматизированную  программу анализа товарооборота;

- минимизировать расходы по заемным средствам (снижение процентной ставки по кредитам) в кредитных учреждениях;

- повысить уровень менеджмента  в компании;

- проводить на постоянной  основе изучение рынков сбыта  и снабжения и осуществлять  мониторинг собственной доли организации на рынке.

  Таким образом, подводя краткий итог, отметим, что четко построенная система управления снабженческими процессами имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом ее развития.

 

 

 

 

Список литературы:

1.Брю С., Макконел —  Экономикс т.2 ред.2011г 

2.Мутнян А.В., Оконников  И.М., Пантелеев Е.А. — Микроэкономика  — Ижевск: 2013гг.

3.Питерс М., Хизрич Р. —  Предпринимательство — Москва: 2010г 

4.Савицкая Г.В. — Анализ  хозяйственной деятельности —  Минск – Москва:2012г.

5.Сидорович А.В. — Курс  экономической теории — Москва: 2011г.

6.http://www.gd.ru/ «Генеральный  директор» сентябрь 2010г.

7. http://ezine.rusbiz.ru/ «Электронный журнал для деловых людей» октябрь 2012 г

8.В.Якушев «Логистика» - 2012 г.