Логистика

— Выходит, что к управленческому учету нужна еще система мотивации?

— Да. И система  мотивации, которую я считаю своим  ноу-хау, строится так, что бизнес-процессы просто обязаны соблюдаться. Если происходит сбой — все дополнительные расходы списываются по месту возникновения затрат, а не по функциональному признаку. Моя позиция проста: когда человек приходит на работу, у него не должно быть ни одного действия, не связанного с деньгами, с доходами либо расходами. Ничего другого в бизнесе не делают, это не благотворительная деятельность.

— В чем заключается ваше ноу-хау?

— Я объединила систему KPI (Key Performance Identifications) — ключевые показатели эффективности, а также  некогда существовавший хозрасчет и систему взвешенных оценок из математики. Получился точнейший учет, до сотых долей процента: кто сколько денег приносит компании, кто сколько тратит. В результате каждый человек, вовлеченный в эту систему, старается оптимизировать именно свою работу.

Вот хозяин предприятия  говорит: у меня на складе все должны работать как автоматы. Иначе всех коленом под зад и найму  новых. Хорошо. Но что такое «работать  как автомат»? Вы сначала определите нормативы. Технологические процессы на складе расписываются до последнего действия, вплоть до поворота, и по секундам: сложить коробку, поставить на полку, взять изделие, положить изделие в коробку. Уже потом можно сгруппировать действия для одного человека в одну функцию. Учитывается, естественно, коэффициент использования рабочего времени 0,75, по КЗОТу.

Каждый сотрудник  четко понимает, что за выполнение норматива он получит максимум. За невыполнение у него будут вычеты. А если он чуть-чуть напряжется и  придумает, как оптимизировать свою операцию, например сократить на две минуты или увеличить количество обрабатываемых изделий за то же время, — он получит дополнительные деньги. При этом все время планка чуть-чуть отодвигается, то есть предыдущая статистика чуть-чуть ужесточается и устанавливаются новые нормативы. Мотивация — это же не благотворительность. Это механизм, который заставляет работать.

— Не очень понятно: если есть технология и все действия работника просчитаны по секундам, как он может что-то оптимизировать, чтобы получить премию?

— Во-первых, мы исходим из статистики, которая есть на данный момент. Поскольку человек работает старыми методами, критерии еще не очень жесткие, значит, есть к чему стремиться. Когда же дошли до предела — можно часть людей с этой функции либо уволить, либо перевести на что-то другое. Итак, сократились временные затраты и человеческие ресурсы. Есть еще качество. Когда мы и там достигли совершенства, это означает, что сотрудник уже должен перейти на следующий уровень, на другую ступень, и ему, скажем, прибавляется еще одна функция. Когда я работала в «Кодаке», ребята, занимавшиеся таможенной очисткой грузов, достигли полного совершенства по импорту. Это при том, что вместо восьми человек осталось два. Им добавился еще экспорт, но прибавили и зарплату. В какой-то момент я поинтересовалась: слушайте, у вас объем уже огромный, вы еще там живы? Может, вам нужен еще сотрудник? Они говорят: лучше денег прибавьте, у нас все отлажено и еще резервы есть.

— Эта система годится для любой организации и для любых профессий?

— Абсолютно. Я не могу замотивировать разве что артистов. И то, если подумать... Вот, допустим, маркетологи говорят: нам это не годится, у нас очень творческая профессия. Я говорю: а план продаж на следующий год? Он очень конкретен. Коммерсанты в данном случае — тактики, они выполняют стратегию, разработанную маркетологами, они конъюнктуру рынка изучают. А вы должны анализировать конкурентов, определять сегменты рынка, выяснять, что происходит в правительстве, изучать демографию и так далее.

— И как же «посчитать» работу маркетолога?

— Отклонение факта  от плана продаж — это исключительно  маркетинговые ошибки. И критерии мотивации для маркетологов —  это величина отклонения факта от плана продаж и прибыль компании. Причем в совокупности в матрице: по вертикали — критерии, по горизонтали — доля премии, которая зависит от соблюдения каждого критерия. Допустим, от критерия «отклонение факта от плана» зависит пятьдесят процентов бонуса маркетолога. Если отклонение превысит установленную допустимую норму, то маркетолог половину бонуса не получит. Что-то получит, потому что в прибыли не только он участвует, — возможно, прибыль в данном случае получилась потому, что коммерсанты легли костьми. Эти проценты расставляются и считаются абсолютно точно, когда правильно построен управленческий учет.

— Неужели нет таких функций в компании, которые не связаны с деньгами?

— Опосредованно  все связано с деньгами, вплоть до пресловутых улыбок.

— Но как это посчитать? Не дороже ли встанут расчеты?

— Расчеты сами по себе недороги, просто надо контролировать, выполняются ли эти требования. Есть какие-то тонкости, важные для конкретной компании. Например, опоздания на работу. Или внешний вид сотрудников. Вы действительно хотите это контролировать и считать? Если да — это делается с помощью коэффициента. К общему коэффициенту для расчета бонуса прибавляется, скажем, коэффициентик «десять опозданий на работу», и сотрудник, десять раз опоздавший на работу, получит на столько-то меньше. А просто добавить условие — это не мотивация.

— Эффект от внедрения такой системы можно оценить?

— Когда первый раз связываешь в единую систему Мотивацию, бизнес-процессы и бюджет, сокращение расходов может доходить до семидесяти процентов, как было в том же «Кодаке». Потом на десять-пятнадцать процентов ежегодно сокращаются затраты за счет постоянной оптимизации процессов.

Давайте я вам конкретный случай расскажу из моего опыта в «Кодаке». Я планировала будущие расходы на транспорт. Пошла к продавцам, узнала, сколько они собираются продать. Я пересчитала их план на грузовики. Все хорошо. А в нашем отделе уже ввели подобную систему мотивации. Начальник мне говорит: я тебе устанавливаю критерий снижения затрат на транспорт: минус семь процентов. Сумеешь за год снизить затраты на эту величину — получаешь премию. Я говорю: а если продажи возрастут, что же мне, грузовики на таможне останавливать? Я же чувствую, что продавцы, как обычно, ничего толком не спланировали. Поторговались. В результате только половина моей премии стала зависеть от абсолютной величины затрат.

Как я и ожидала, продажи выросли, и совсем не в  соответствии с планом. Очень хорошо помню, как наши продавцы праздновали это событие на кораблике. И если бы у меня не было этой системы мотивации, я бы порадовалась со всеми вместе. А у меня в это время премия — неплохая, между прочим, — таяла на глазах. И знаете, что я сделала? Я поехала на терминал и сидела там три дня, пока не снизила цену за обслуживание грузовиков!

Просто-таки выбила из них скидку, говорила: оптом должно быть дешевле, другие аргументы приводила. Знаете, я всегда считала себя хорошим  работником, но если бы у меня в столе не лежал этот «чертов листок» с условиями получения бонуса, наверное, мне даже не пришло бы в голову ехать на терминал. В результате в затраты я уложилась, потом радостно смотрю: всё, моя премия вернулась на место.

— Получается, то, что выгодно продавцам, невыгодно логистикам. Как разрешить это противоречие?

— Во-первых, в  «Кодаке» эта система мотивации  была внедрена только частично и у продавцов не было мотивации именно на качество планирования продаж. Это неправильно. Чтобы система мотивации работала, она должна быть введена для всех сразу. И продавцы, безусловно, должны быть связаны с логистиками через прибыль.

Во-вторых, весь фокус в том, что обязательно  у всех сотрудников, независимо от того, к какой части бизнеса они  относятся, доходной или расходной, в мотивационной матрице должны присутствовать и критерий, направленный «вверх», — прибыль, и критерий, направленный «вниз», — расходы. Вместе, в одном столбике. Получается именно оптимизация, а не минимизация и не увеличение продаж ради вала.

Эта идея у меня родилась, когда я занималась логистикой и планированием в «Крафт Якобе  Сушард» в 1994 году. На рынке тогда  был хаос и продавцы при планировании позволяли себе все что угодно. Мы работали с немецким, английским, швейцарским отделениями, а там люди серьезные. Потерпели они месяц-другой, потом говорят: «Лен, как говорится, любой каприз, только за ваши деньги. Вам срочно надо больше кофе — мы должны срочно где-то купить крышечки-этикеточки. Зная, что вас кидает то в плюс, то в минус, мы держим запасы, а нам это стоит денег. Поэтому помимо счета на товар мы тебе будем выставлять штраф — ровно столько, во сколько нам ваши отклонения факта от плана обходятся». Вот тогда я четко поняла, что любое отклонение от плана — не важно, «в плюс» или «в минус», — это реальные дополнительные расходы, которых могло бы не быть, если бы мы умели планировать.

Мы разработали  с каждым из поставщиков систему  штрафов. Я начала получать штрафные счета и приносить их финансовому  директору на подпись для оплаты. Он говорит: что это такое? И тогда я предложила: давай сделаем так. Если у меня корабли застрянут — это мои затраты. Но если штрафы из-за того, что продавцы напортачили с планом, давай в учете на них будем относить эти дополнительные расходы, пусть они их увидят хотя бы. И вы знаете, стали лучше планировать, чуть-чуть, но мы сдвинулись с места. Даже в 1994 году.

Однозначный путь к кутикулам

— В наше время ситуация с планированием в компаниях изменилась к лучшему?

— Ненамного. Менеджеры, как правило, отделываются сакраментальной фразой: «У нас такая страна, невозможно ничего планировать». На самом деле это просто непонимание, что такое планирование и зачем оно нужно. Не умеют собирать статистику, не знают, по каким показателям. Я считаю, что компания, существующая два года, накопила достаточную статистику, чтобы план от факта не отличался на сто-двести процентов.

Еще одна причина  плохого планирования — это отсутствие логики в учете товаров, то есть в  классификации. Классификация —  один из столпов логистики, о ней  стоит поговорить поподробнее. Решение этой проблемы на самом деле может принципиально изменить положение компании на рынке.

— А в чем заключается проблема?

— Классификация  множеств — это раздел науки логики, он изучается только в специализированных вузах. А с необходимостью классификации множеств мы сталкиваемся постоянно. К примеру, обувь в магазинах делят на мужскую, женскую, детскую, резиновую. Для покупателей это вполне приемлемо. Но это не классификация с точки зрения логики. Для компании, которая торгует обувью, это крах.

— Почему?

— Потому что  мужская и женская — это  принадлежность к полу, детская —  к возрасту, а резиновая — это  материал. Еще пример. Компания производит хлеб. Начинают вести учет, решили:

будет хлеб «белый»  и «черный». К чему это приведет? Предприятие развивается, появляются новые продукты. Как добавить их в учетную базу? Если мы стали выпекать «хлеб белый с отрубями», это понятно: мы начинаем от «белого», добавляем свойство «с отрубями». Но что делать, если появится, скажем, «диетический» хлеб, причем и черный, и белый? На какой уровень поставить новое свойство? Однозначность теряется. Это приводит к хаосу. Тем более что сейчас потребительских товаров — море.

Самый известный  пример плохого классификатора —  это коды таможни. Попробуйте быстро найти там нужный вам товар. Приходится действовать методом исключения: если мне нужны шины, то это не продукты переработки алмазной промышленности, не косметика, не детские колготки... В конце концов остается две-три главы, которые уже приходится прочесывать целиком. Более того, в итоге все равно возможно двоякое толкование, а от этого зависит пошлина.

— А что такое правильно построенная классификация? В чем ее отличие?

— Во-первых, она  позволяет однозначно найти товар  и однозначно внести его в базу данных. Во-вторых, она дает возможность развивать и дополнять учетную систему, не ломая ее.

Недавно мы работали с одной косметической компанией. На ее опыте мы сделали универсальный  классификатор косметических товаров  для дистрибуторов. Я не претендую  на мировое открытие, но то, что в России в косметике этого нет, я могу точно сказать.

— Какие проблемы были у этой компании?

— В этой компании полагали, что в учетной системе  очень удобно разбивать весь товар  по брендам. Мы говорим: если вы строите  учетную систему от брендов, а в каждом бренде есть одинаковые наборы свойств определенного вида товара, то получится такой массив данных, в котором вы никогда не разберетесь.

Открываем первый уровень их учетной системы и  видим довольно много странных обозначений  вроде «я+мыло» или «*мыло». Откуда это берется? В холдинге несколько филиалов. Сидит сотрудница, предположим, в Красноярске. Ей нужно срочно выписать мыло такое-то. Она открывает папки-бренды, долго копается в этих списках, не может найти нужный товар и думает: у меня это мыло часто берут, внесу-ка я «*мыло», строчка автоматически уйдет в списке наверх, и я всегда буду знать, что это мыло сверху. Другая сотрудница в Уфе, не догадываясь о звездочке, поставленной красноярской коллегой, в аналогичной ситуации думает: внесу «я+мыло», будет мыло внизу. Между тем это же мыло есть и в списках по брендам — его просто ни та ни другая не смогла найти. И получается в учетной системе три строчки для одного наименования.

Мы видели массивы  данных, измеряемые в гигабайтах, а  на самом деле оборот был всего несколько тысяч единиц. То есть примерно десять процентов значимой информации, остальное — «мусор». В дальнейшем это приводит к огромным денежным потерям. На складском учете и управлении запасами можно ставить большой жирный крест.