Логистика будущего

    При такой системе на карточке, которая  называется «канбан», указано, сколько и каких деталей требуется изготовить. «Канбан» направляется рабочим предшествующего участка. В результате многие участки на заводе становятся связанными между собой напрямую. Эти внутризаводские связи позволяют лучше контролировать необходимое количество выпускаемой продукции.

    На  отечественном заводе «Урал» принялись  осваивать системы Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM).

    «Так, на участке трубопроводов провели практикум по TFM и стали работать над оптимизацией потоков создания трубопроводов. Для этого сначала описали все виды действий, выполняемых в ходе создания ценности трубопровода (другими словами, его добавленной стоимости), составили карту потока создания этой ценности (картографирование — Value Stream Mapping, VSM). Карта дает возможность сразу увидеть узкие места технологического потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы. Такие карты вывешены на всех пилотных участках, и при желании нетрудно понять, где и с какими потерями сражаются.

    После проведенного VSM-анализа главный  специалист АЗ «Урал» по логистике Анатолий Феськов с коллегами наметили план мероприятий по устранению этих потерь и выбрали инструменты. Среди них, естественно, «канбан» — это такая карточка-заказ, которая информирует поставщика о необходимости начала производства или поставки деталей заказчику, она работает на принцип «точно вовремя» и на минимизацию производственных запасов. Хотя на заводе везде подчеркивают, что находятся в самом начале пути, следы изменений заметны невооруженным глазом. 

    Использование TFM привело к сокращению запасов трубопроводов: вместо недельного резерва сейчас производится ровно столько, сколько нужно на смену. Выяснилось также, что можно сократить площадь участка, высвободить оборудование, увеличить производительность труда. Да и сам участок трубопроводов переместить поближе к ГСК, сократив тем самым их перемещение по всему потоку с 2 км 900 м до 125 м. Несмотря на случающиеся сбои, за 2005 год только за счет сокращения очевидных потерь — «муда» — удалось сэкономить 2,32 млн. рублей — это чуть больше полпроцента от суммы, сэкономленной по заводу в целом, но ведь таких участков тысячи!

    Последовательно, а иногда и параллельно на участке осваивают и другие инструменты, например «автономное обслуживание» из арсенала Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM). Раньше было два станка-полуавтомата, каждый из которых обрабатывал лишь один диаметр. Установив датчики, получили автоматы, обрабатывающие сразу оба диаметра. В результате второй автомат высвободили, показатель загруженности вырос с 10 до 38%, а отходы бунтового металла сократились вдвое — с 700 до 300–400 кг. Между прочим, килограмм стоит 120 рублей. Главное же, теперь оператор самостоятельно обслуживает станок — чистит, смазывает и следит за исправностью (по словам консультантов, на немецких предприятиях на TPM отводятся многие годы и десятилетия — вот вам и культура: не может немец-рабочий смириться с тем, чтобы ему самому ухаживать за станком вместо специального уборщика). В прессовом производстве «Урала» освоение такого инструмента TPM, как SMED (быстрая переналадка оборудования), позволило сократить время переналадки с 32 до 5 минут». [10]

    Правда, все вышеперечисленные нововведения порой вызывают бурную критику со стороны российских экспертов менеджмента, которые считают, что все эти инструменты модные поветрия и ничего из этого не выйдет, так как необходимо полное вовлечение персонала на всех уровнях организации и не один десяток лет. В защиту этого тезиса говорит статистика – никто кроме «Toyota» не смог приблизиться к подобным результатам после внедрения концепции бережливого производства.

    Главное не технологии, а вовлеченность людей  в преобразования. Мало кто представляет, что между первыми серьезными финансовыми результатами и реальным ростом конкурентоспособности пролегает длинная временная и культурная дистанция. Ведь концепция основана на морально-нравственных ценностях, философии, стремлении персонала работать как единая команда, компетенция руководства во всех необходимых вопросах.

    Конечно, внедрение этих реформ явление скорее положительное, чем отрицательное и правда в том, что необходимо что-то предпринимать для выхода на качественно другой уровень работы тем самым увеличивая свою конкурентоспособность в определенных отраслях.  
 

    Подытоживая данный раздел необходимо отметить, что  концепция «бережливого» производства впервые реализована на фирме «Тойота» в Японии благодаря идеям Киичиро Тойода и Тайичи Оно. Изучая производственную систему Toyota (Toyota Production System, TPS), американские аналитики на основе японских наработок создали свои методики, объединив их в систему Lean Manufacturing или Lean production. В России она получила известность как ЛИН, она же — «бережливое» производство. Как показали исследования наиболее склонные к внедрению «бережливого» производства это – автомобильная промышленность и цветная металлургия по причине международной конкуренции и отчасти прихода в Россию иностранных компаний. Как видно из вышеперечисленных данных (см. табл. 3.1, 3.2), механизм «бережливого» производства очень эффективен. На всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. На практике это означает, что продукция изготавливается и поставляется потребителю как раз к моменту реализации. Система «Канбан» служит средством осуществления системы «точно вовремя». «Канбан» - это информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. На отечественном заводе «Урал» принялись осваивать системы Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM) и добились ощутимых результатов. На данном этапе внедрения инструментов «бережливого» производства встречается сопротивление персонала вышеперечисленным инновациям.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение  

    Видение будущего в логистике можно отнести  к трем основным направлениям, а именно к глобальной логистике, так называемая логистика ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производства, и, направление имеющее значение для России – интеграция организаций России в мировую логистическую сеть.

    Глобальная логистика - это «стратегия и тактика создания, как правило, устойчивых макрологистических систем, связывающих бизнес-структуры различных стан мира на основе разделения труда, партнерства и кооперирования в форме договоров, соглашений, общих планов, поддерживаемых на межгосударственном уровне».

    Движущими силами глобализации в современном  обществе являются: продолжающийся рост мировой экономики, экспансия новейших технологий, развитие и интегрирование макрорегиональных хозяйственных  структур, новые возможности для формирования глобальных логистических цепей (каналов), реализация процедур дерегулирования, проводимых многими странами для ускорения и удешевления продвижения материальных потоков.

    В 1990-е годы концепция логистики, ключевым положением которой является необходимость интеграции, была признана большинством участников цепей снабжения, производства и распределения. Появились фундаментальные изменения в организации и управлении рыночными процессами во всей мировой экономике. Компании стали осуществлять свою деятельность не только на региональном или национальном уровнях, но и на глобальном. Началась глобализация мировой экономики. Появилась технология электронной почты, получил развитие электронный бизнес. Широкое распространение получили электронные закупки. Электронная торговля стала происходить как между различными фирмами (B2B– business-to-business), например, поставщиком и производителем, так и между электронными фирмами и конечными потребителями (B2С– business-to-сustomer). Для поддержки электронного обмена данными были разработаны технологии кодирования товара в виде штрихового кода или магнитной полоски, а также электронный перевод денежных средств.

    Современный этап развития логистики (2000-е годы) определяют два основных фактора: глобализация мировой экономики и глобальная научно-техническая революция, которые порождают новые потребности клиентов в логистических услугах и разнообразные формы их удовлетворения.

    В настоящее время в мире в области  науки и техники происходит так  называемая глобальная революция, которая заключается в том, что технологические изменения происходят повсеместно, а не появляются где-то в одном месте, а затем постепенно распространяются– как это происходило ранее, в сельскохозяйственной и промышленной революциях. 
 

    Государственный интерес России к логистике заметен лишь в тех областях, которые приносят наибольший доход бюджету. Прежде всего, речь идет о нефтегазовом секторе. О роли логистики в развитии потребительского рынка на государственном уровне до сих пор почти никто не говорил. В Комитете по развитию потребительского рынка Торгово-промышленной палаты РФ даже нет подкомитета по логистике. Всеми вопросами, связанными с этой сферой, ведает подкомитет по маркетингу, что, в общем, отражает сложившуюся государственную политику.

    Что касается российской инфраструктуры, то здесь ситуация может быть улучшена только после строительства современных автоматизированных складов мирового класса и модернизации всех видов транспорта. В Министерстве транспорта РФ ведется работа над созданием единой геоинформационной системы мониторинга транспортной инфраструктуры, что позволит отслеживать объемы и структуру грузопотоков, состояние транспортных магистралей всех видов и обеспечить их безопасность.

    Необходимо  уделять внимание всем видам перевозок (а не только железнодорожному и трубопроводному транспорту). Без морского транспорта железная дорога не получит огромной части грузов, а без автомобильного - не доставит их до потребителя. Железная дорога - это важное, но все же промежуточное звено: оно не начинает и не замыкает цепочки поставок, принимая груз на станциях и доставляя его не далее станционных складов. Только автомобильный транспорт реализует концепцию «от двери до двери». Нужна структурно развитая многофункциональная система логистики, включающая все виды опорной инфраструктуры (порты, аэродромы, станции, связь, трубопроводы, объекты и системы снабжения горючим), все виды транспорта, таможни, мультимодальные логистические центры, автоматизированные складские комплексы, информационные системы, учебные и исследовательские центры. Логистическая система - сложнейший организм, требующий развития и поддержания баланса всех его элементов.

    После вступления России в ВТО на рынке появятся сотни иностранных компаний, увеличится количество промышленных предприятий, складов, торговых центров, транспортных и экспедиторских фирм. Потребность в местных специалистах в области логистики увеличится в разы.

    Повышение прозрачности границ открывает возможности  создания новых трансконтинентальных транспортных коридоров «Запад-Восток», «Север-Юг», связывающих по оптимальным маршрутам центры производства и сбыта на огромном удалении с использованием разных видов транспорта. Географическое положение России объективно создает предпосылки для прохождения этих коридоров по нашей территории. Значит, возникает новое направление логистики - «глобальный транзит», и для его осуществления потребуются специалисты.  
 

    Отсюда  напрашивается единственный вывод  – необходимо решать проблему с  нехваткой кадров, как с качественной, так и с количественной стороны. В мире уже сложилась своя система подготовки кадров, чего не скажешь про Россию.

    Еще один потенциальный фактор развития российского логистического рынка  — это судьба нескольких десятков тысяч дистрибьюторских компаний. Начиная  с 1998 года, в России просматривается тенденция к неуклонному снижению жизнеспособности дистрибьюторских компаний. Эта тенденция исторически закономерна, поскольку американский рынок прошел эту стадию в 1960-70 гг., европейский рынок — в 1970-80 гг. Многие компании разорились, а те, что пережили кризис, стали профессионально заниматься логистикой, либо ушли в узкоспециализированный бизнес (продвижение брэндов, консалтинг и пр.)

    Привычной особенностью России является высокая  степень коррумпированности и криминализации транспортно-логистического рынка. Везти груз, как правило, выгоднее не по логистически эффективной схеме, а исходя из задач реализации таможенных схем, преодоления хаоса портовых процедур, получения подвижного состава МПС вне квот и очередей и т.п.

    Концепция «бережливого» производства впервые  реализована на фирме «Тойота» в  Японии благодаря идеям Киичиро  Тойода и Тайичи Оно. Изучая производственную систему Toyota (Toyota Production System, TPS), американские аналитики на основе японских наработок создали свои методики, объединив их в систему Lean Manufacturing или Lean production. В России она получила известность как ЛИН, она же — «бережливое» производство. Как показали исследования наиболее склонные к внедрению «бережливого» производства это – автомобильная промышленность и цветная металлургия по причине международной конкуренции и отчасти прихода в Россию иностранных компаний. Как видно из вышеперечисленных данных (см. табл. 3.1, 3.2), механизм «бережливого» производства очень эффективен. На всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. На практике это означает, что продукция изготавливается и поставляется потребителю как раз к моменту реализации. Система «Канбан» служит средством осуществления системы «точно вовремя». «Канбан» - это информационная система, обеспечивающая оперативное регулирование количества произведенной продукции на каждой стадии производства. На отечественном заводе «Урал» принялись осваивать системы Всеобщего управления потоками (Total Flow Management, TFM), Всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM), Всеобщего ухода за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM), Всеобщего управления вспомогательными службами и процессами (Total Service Management, TSM) и добились ощутимых результатов. На данном этапе внедрения инструментов «бережливого» производства встречается сопротивление персонала вышеперечисленным инновациям.