При подготовке проведения операций и процессов  готовят плановую документацию, важной частью которой является финансовый план. В нем отражаются потребности в финансовых ресурсах, возможные источники финансирования, обоснована эффективность вложений. Финансовый план также должен включать характеристику финансового окружения, оценку рисков и вероятности изменения параметров потоков.

  Следующая стадия – организация логистических процессов, которая осуществляется путем применения организационных, юридических, маркетинговых и иных инструментов для воздействия на ресурсопотоки. Для данной стадии характерен большой расход финансовых средств. Это связано с оплатой труда персонала и экспертов, с необходимостью создания у поставщиков стимулов к предоставлению продукции и услуг, с адаптацией организационных систем, оформлением договоров и соглашений.

  Согласно  планам движения потоков выбираются формы и методы расчетов между участниками логистических отношений, привлекаются те или иные банковские и финансовые инструменты. Исходя из предпочтений и потребностей предприятий, находящихся в звеньях логистических цепочек, выбирают способы оплаты за оказанные услуги и реализованную продукцию, договариваются об условиях поставки, транспортировки, разгрузки и отгрузки.

  Стадия  контроля включает отслеживание нарушений  в потоковых процессах, несоответствий в параметрах финансовых и материальных потоков. Задачами управления потоками на данной стадии являются: мониторинг конъюнктуры финансовых рынков (процентные ставки по кредитам и депозитам, рынку корпоративных и государственных ценных бумаг), оценка изменения стоимости и риска, выявление возможных проблем с привлечением ресурсов, корректировка последовательности включения источников финансирования. Основная цель управления потоками – снижение риска недополучения финансирования и срыва технологических планов.

  На  всех стадиях управление финансовыми  и материальными потоками осуществляется при поддержке информационных технологий и систем.

  Для управления потоками необходимо выбрать или создать эффективные методы и инструменты для оказания управляющих воздействий. На настоящий момент разработан целый ряд методов, инструментов и механизмов планирования, организации и контроля за движением финансовых потоков. Однако на практике в основном используют наиболее освоенные и проверенные технологии и редко рассматривают возможность использования новых или непривычных инструментов в аппарате управления.

  На  выбор требуемых инструментов и  методов управления финансовыми  потоками влияет ряд факторов. К ним, в частности, относятся: этап управления; параметры потоков, на которые направлено воздействие; сфера применения инструментов. Например, на этапе сбора информации проводятся маркетинговые исследования финансовых и денежных рынков, осуществляется внутренняя ревизия имеющихся и требуемых ресурсов. На этапе анализа применяется финансовый и факторный анализ, технический анализ финансовых рынков и многовариантный ресурсный анализ. При принятии решений применяются метод дерева решений, платежные матрицы. Для контроля используются методы мониторинга и контроллинга, экспертная диагностика.

  К инструментам управления финансовыми  потоками, направленным на внутреннюю среду предприятия, относятся финансовое обеспечение, составление смет расходов, анализ финансово-хозяйственной деятельности, страхование от рисков. На внешнюю среду направлены методы мотивации, взаимозачетов, реклама и взаимодействие с общественностью, управление контрактами.

  Управление  затратами предприятия также  служит инструментов воздействия как на финансовые, так и на материальные потоки. Выбор источников ресурсов для реализации производственно-хозяйственной деятельности определяет стоимость организации ресурсопотоков и параметры обеспечивающих финансовых потоков. Объем и время финансовых поступлений можно изменять в ходе ценообразования, поскольку на цену продукции влияет выбор рыночного сегмента и потребителей. При снижении себестоимости несомненно будут меняться характеристики ресурсопотоков. Так, себестоимость зависит от календарных графиков работ, рациональности распределения ресурсов между отдельными операциями, подразделениями, проектами.¹ 

2. Выбор поставщика 

  Процесс закупки представляет собой цепочку  взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное, что может оказаться лимитирующим фактором, – на приемлемых условиях.

  Таким образом, процесс закупки заканчивается  выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. Поэтому необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

  Планирование  и проведение деятельности по закупке  и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков. Выявление и изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

  Рис. 1. Классификация поставщиков 

  Таким образом, разнообразие и большое  число потенциальных поставщиков требуемой продукции делает весьма актуальной проблему выбора тех из них, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность вашей компании или фирмы.

  В целом эта проблема может быть подразделена на 3 этапа:

• выявление потенциальных поставщиков;
• анализ выявленных поставщиков;
• определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков.

  Схематично  процесс решения этой проблемы показан  на рисунке 2. 

  Рис. 2. Схема процесса выбора поставщиков 

  Как видно из приведенной схемы, завершающим  этапом для принятия решения о  выборе поставщика является определение  их рейтинга и ранжирование. Однако этот процесс является неоднозначным и носит творческий характер.

  Во-первых, неоднозначным и субъективным является суждение об удельном весе данного  показателя по сравнению с другими  показателями, определяющими рейтинг  данного поставщика. Например, если все показатели вместе принять за 100%, то сколько из них приходится на качество товара, сколько на возможность внеплановой поставки, сколько на месторасположение поставщика, сколько на значимость поставки именно этого товара для нормального хода производства, сколько на цены, сколько на условия платежа (например, платежи могут осуществляться по факту доставки, либо авансом, либо в рассрочку и т.д.), а сколько – на надежность поставок. Ответы на эти вопросы зависят от конкретных ситуаций и не могут быть общими. Если, например, дефицит этого компонента недопустим по тем или иным причинам (например, по технологическим), то его наличие должно быть обеспечено любой ценой. Следовательно, на первый план выходит надежность поставки, что выражается в отведении на учет этого показателя большой доле из общей величины 100%-й значимости. Наоборот, если можно допустить временное отсутствие этого компонента, то на первый план выходят цены и условия платежа, а значимость надежности поставки снижается.

  Таким образом, назначение удельной значимости каждого фактора при расчете  рейтинга поставщика для конкретной задачи является творческим и неформализованным  актом. Наиболее правильным будет, если эта удельная значимость будет назначена  как экспертная оценка в результате проведения независимой экспертизы.

  Во-вторых, сама оценка уровня того или иного  показателя, характерного для данного поставщика, не может быть рассчитана формализованным методом и определяется как экспертная оценка. Обычно для таких оценок используется балльная шкала.

  В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

  R = å Ci  Xi,

  где N – число показателей оценки рейтинга поставщика;

  Xi – удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);

  Ci – балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

  Заметим, что даже при полном доверии к  адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.

  Дело  в том, что по одним показателям  предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим – другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное  решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.

  Традиционные  методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.

  Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее  время. 

2.1. Метод рейтинговых оценок 

  Этот  метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

  Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. 

2.2. Метод оценки затрат 

  Этот  метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый  процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).