Особенности работы с кросс-культурными командами

Эссе

 по  дисциплине: «Командообразование» 

на тему: «Особенности работы с кросс-культурными командами» 
 
 
 
 
 

"Сложность  коммуникативных процессов увеличивается  пропорционально числу пересекаемых  границ".

Том Гриффин 

Сложно не согласиться  с доказательными суждениями американского маркетолога Тома Гриффина. Причем, чем больше границ «пересекает» компания в стремлении захватить наибольшую долю мирового рынка, тем выше степень риска и сложности ведения международных операций. И связано это, в первую очередь, с культурными различиями стран – участников. Статистика Американской  академии менеджмента убеждает нас в этом еще больше. Так, за первые три года существования распадается 55% международных альянсов и 78% слияний - поглощений. А связано это, во-первых, с разным менталитетом (как правило, национально обусловлено), во-вторых, с разными (в силу практики управления) стратегическими подходами к ведению бизнеса, одним словом, в кросс-культурном взаимодействии.

С позиции своих наблюдений за представителями иных культур, а также, опираясь на исследования кросс - культурных особенностей взаимодействия людей Ричарда Д. Льюиса¹, попробую рассмотреть три варианта кросс-культурных команд в менеджменте.

1) Международный  уровень сотрудничества (слияния, поглощения).

В данном контексте  имеет смысл рассмотреть отношения, возникающие между двумя организациями, находящимися в разных странах (а  может быть, даже континентах).

Мотивация на достижение результата у менеджеров – представителей чуждых друг другу культур также различна. В западных странах преобладает индивидуализм. Люди обеспокоены отнюдь не общим благом, а своим собственным. Безусловно, менеджеры будут эффективно работать в команде, но лишь в том случае, если успех команды напрямую будет зависеть с их личной выгодой. Думаю, нам всем понятна и близка эта позиция. Как говорится, «бизнес есть бизнес». В восточных странах – ситуация противоположна. Мотивация определяется преданностью фирме, и коллективизм здесь является незыблемым фактором успеха.

Говоря о России, которая располагается между Западом и Востоком, по мнению Владимира Викторовича Кочеткова², мы так же занимаем промежуточное положение и по шкале индивидуализма. В связи с тем, что долгое время в стране преобладал коллективизм, несомненно, он имеет место быть и сейчас, конечно же, медленно, но верно угасая. К примеру, мне, как представителю нового поколения специалистов, безусловно, ближе концепция индивидуализма. И здесь дело даже не в деньгах или успехе, просто в современном бизнесе это становится нормой.

Несомненно, стоит  упомянуть также о ценностях, важных для каждой нации в процессе ведения дел. Руководители компаний таких «мужественных» государств как  Германии, Японии, народов Северного  Кавказа нацелены на результат, поэтому  ведут бизнес более агрессивно. Никакая конкуренция не помешает им на пути к заветной прибыли. Безусловно, об этом стоит знать их коллегам из другой компании, чтобы избежать всех возможных проблем, связанных с этим аспектом отношений. Так, если, к примеру, российские менеджеры начнут рассуждать о гуманности или человечности в отношениях с конкурентами (что вполне естественно для нашего менталитета), немецкие или японские коллеги, скорее всего, просто не поймут. Для них, конкурент – тот, кто мечтает «ухватить» для себя больший кусок, а если удастся, и весь их пирог. А здесь уже действует принцип непримиримости интересов.

2) Работа в  международной компании.

В наш век  глобализации, думаю, трудно отыскать хотя бы одну крупную локальную организацию. Каждый руководитель, желающий расширять свое дело, скорее всего, не раз задумывался о международном сотрудничестве. Приглашая в свою рабочую команду иностранца, точно также и в обратной ситуации, человек попадает в иную среду и рабочую атмосферу. Иные традиции, культура, законы, странные привычки людей. Все это негативно воздействует на психологическое состояние подчиненного.

Рассмотрим довольно известное социологическое понятие. Динамика приспособления к чуждой культуре отражается U - образной кривой и включает 3 этапа. Первый этап характеризуется энтузиазмом и приподнятым настроением. На втором этапе наступает фрустрация, депрессия, замешательство, которые на третьем этапе медленно сменяются уверенностью и удовлетворением.

Именно поэтому  как менеджеры, так и простые члены команды обязаны оказывать поддержку иностранцу, особенно на втором этапе его адаптации к новой культурной среде.

3) Выход компании  на международный рынок.

В данном случае, имеет место быть уже не личный контакт между представителями  разных национальностей, а через  товар или услугу.

Рассмотрим ситуацию проникновения японской компании Shiseido на европейский рынок.

Оставаясь лидером  рынка косметических продуктов в Японии, компания делала весьма консервативную рекламу, оперируя лишь цифрами: «При покупке этого крема кожа лица станет  на 38% более упругая». Для Японии такое представление продуктов было приемлемым, но когда компания запустила подобную рекламную акцию в Европе, конечно же, откликов в виде повышения уровня продаж практически не произошло. Щиты и ролики Shiseido просто «померкли» среди буйства красок американской и европейской индустрии. Впоследствии, компания поняла свою главную ошибку – они не обратили внимания на культурные отличия. Если в Японии, пожалуй, главной ценностью является естественность и скромность девушки, преданность домашнему очагу, то в Европе – иной уклад жизни. Женщина предпочитает активную жизненную позицию, выглядеть ярко и привлекать внимание мужчин, быть независимой и целеустремленной, в каждый момент разной, потакая лишь собственным чувствам и ощущениям.

Выходя на международный  рынок, компания должна изучить потребителей «от и до». Их традиции, уклад жизни, религию, привычки. Лишь тогда кросс-культурное взаимодействие станет успешным.

Подводя черту  под всем вышесказанным, попытаюсь  сформулировать основные приемы успешного  сотрудничества кросс-культурных команд:

1. Практика внедрения в филиалы межнациональных компаний так называемых фасилитаторов – представителей разных национальностей, призванные указать сотрудникам единую философию компании, а также, управленческие предписания.

Впервые такая  практика была проведена датской  фармацевтической компанией Novo Nordisk. Главной целью которой являлось привитие всем своим филиалам общей системы ценностей для сотрудников.

По моему  мнению, данная практика является хорошим  примером и для многих других мировых  брендов, особенно тех, кто работает по системе франчайзинга. Люди на время погружаются в иную культуру, общаясь с ее представителями, что не может ни сказаться положительным образом не сколько на работе, сколько на международных взаимоотношениях.

2. Обучение сотрудников с целью международного сотрудничества.

По моему  мнению, изучение культуры стран-партнеров является неотъемлемой частью рабочего процесса каждой международной организации. Общение между кросс-культурными командами должно строиться, прежде всего, на взаимном уважении, доверии и понимании ее участниками друг друга.