Корпоративная культура

       Основополагающим элементом организационной культуры являются ее внутренние ценности. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

Американские  социологи Томас Питерс и Роберт Уотерман, авторы книги "В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)", на основании обследований таких компаний как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.

Система ценностей  находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства  по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства  позволяют сплачивать сотрудников  вокруг единых ясно определенных целей  и ценностей.

Деловое кредо  организации - это концентрированное  выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых  высшим руководством и разделяемых  сотрудниками компании.

"Одна из  важнейших вещей, которую дали  компании ее основатели, - пишет  нынешний президент и исполнительный  директор "Хонда Мотор Ко., Лтд" Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия". Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы "Хонда". Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. "Деятельность без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова" - был убежден С.Хонда.

Корпоративные ценности являются важнейшим структурным  элементом предприятия, так как  они обеспечивают теснейшую связь  между эмоциями и поведением, между  тем, что мы чувствуем и тем, что  мы делаем.

Вот как определяет систему корпоративных ценностей  американский теоретик менеджмента  Джеймс Чемпи в своей книге "Перестройка управления": "Трудно постоянно сохранять рабочий дух и доброту, находясь в гуще бесконечных перемен, - если только этот дух не поддерживается соответствующей системой ценностей. Когда все вокруг нас стремительно меняется, мы крайне нуждаемся в чем-то надежном и неизменном - Полярной звезде или заповедях, лозунгах или афоризмах - чтобы ухватиться за это, опереться, найти свою линию поведения и успокоить нервы. Система ценностей - это наш навигационный инструмент в сфере морали".

Точно так же ценности служат навигационным инструментом и в бизнесе. В качестве иллюстрации  приведем пример, вошедший в историю  американского бизнеса как "тайленоловый кризис". Когда отравленные таблетки тайленола привели к ряду смертельных случаев среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании "Джонсон и Джонсон" заявил, что в соответствии со строгими принципами, которые исповедует его компания, она без малейшего колебания изымает из торговли и со складов все таблетки тайленола. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка, однако выгода, которую она при этом получила была бесценна. "Вот чем является система ценностей - точкой пересечения порядочности и больших прибылей, - резюмирует Дж. Чемпи, - вот в этой точке и должна строиться культура корпораций

Основные ценности и убеждения находят выражение  не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

"IBM - означает  сервис"; 
Дженерал Электрик - "Наш важнейший продукт - прогресс"; 
Du Pont - "Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии"; 
Cutterpilar tractor - "Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света"; 
АТТ - "Универсальное обслуживание"; 
Электролюкс - сделано с умом; 
Continental bank - "Мы сможем найти выход"; 
Delta аirlines - "Забота о персонале".

Следующий элемент  корпоративной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей.

В данной работе в качестве примера уже приводились  общекорпоративные ценности компании "Самсунг". В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. "Самсунг" взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития "Самсунга" является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. "Пока растут хиноки, доход дают сосны": вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие.

Социальный символ "Самсунга" - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

Другой пример символа, выражающего заботу о благе  и интересах клиентов и подчеркивающего  гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео  Барнета. "Чаша румяных яблок была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его с собой, когда будете уходить, и скорее возвращайтесь обратно".

Всем знакома  трехконечная звезда "Мерседеса" в кольце, но мало кто знает, что  основатели компании "Даймлер Бенц", которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как "господствующее положение в воздухе, на воде и на земле".

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства  компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса  характерны случаи неточно выбранных, "пустых" лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной  культуры сильно недооценивается в  нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими  элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес  вызывают публикации американского  консультанта по менеджменту Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов.

"Ритуалы поощрения" - призваны показать одобрение  компанией чьего-то достижения  или определенного стиля поведения,  вписывающегося в рамки корпоративных  культурных ценностей. "Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем". Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

"Ритуалы порицания" - сигнализируют о неодобрении  в отношении человека, ведущего  себя не в соответствии с  нормами данной корпоративной  культуры. Официальными ритуалами  порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение  заработка. Менее формальным ритуалом  такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

"Ритуалы интеграции" - те действия руководства, которые  собирают служащих компании вместе  и помогают им осознавать, что  между ними есть общее. В  контексте работы - это конференции,  семинары, деловые игры, и так  далее. Это различные светские  мероприятия, вечеринки, совместные  поездки, занятия спортом. 

Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, как следует из изученного материала, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой  и умонастроениями людей. Через  систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и  разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение  задач, поддерживать корпоративный  дух в тяжелые для компании времена.

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому "механистическому" устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных  ценностей. Ранее, в периоды "спокойного существования рынка" корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном "механизме." "Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге "Перестройка управления" Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей". В современных условиях развития рыночной экономики "мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом,... неистощимой фантазии,...умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...".

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий  на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.

Отношение к  бизнесу как к "механизму", а  к работникам как к взаимозаменяемым "винтикам" - это тяжелое наследие индустриальной эпохи, считают представители  электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Майкрософт, Делл, Интел, Эпл являются приверженцами управленческой концепции "корпорация - сообщество" в противовес подходу "корпорация - машина". Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: "Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата".

Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией "Делл," входящей по рейтингу журнала "Форчун," в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: "Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать "прогореть" энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию".

Создание именно сообществ, а не систем "механизмов" дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных  высоких технологий, быстро добиться успеха.

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции "корпорация - машина". Д.Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами "корпорации - машины" являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция "корпорация - машина" заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: "Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания".