Фандрайзинг и коммуникационный менеджмент

Фандра́йзинг (англ. Fundraising) — процесс привлечения денежных средств и иных ресурсов организацией (преимущественно некоммерческой) с целью реализации как определённого социального проекта, так и серии проектов, объединенных одной общей идеей или же «вектором движения». Средства могут поступать от частных лиц, коммерческих организаций, фондов, правительственных организаций.

Организация фандрайзинга предполагает поиск потенциальных источников финансирования, обоснование потребности в средствах и увязку с интересами финансовых доноров, формирование, поддержание и развитие связей с финансовыми донорами, формирование общественного мнения в пользу поддержки деятельности организации.

Что надо сделать после любой просьбы

После любого обращения необходимо составить список последующих шагов.

Что толку от просьбы, если не довести ее до конца? На этой стадии процесса инициатива должна исходить прежде всего от просителя. С глаз долой — из сердца вон, а этого допускать нельзя. Даже если клиенту нужно время, чтобы многое обдумать и проанализировать свои отношения с организацией, проситель, который выполнит действия, описанные в следующем списке, может быть уверен, что его просьба останется в памяти любого клиента.

Список последующих шагов после просьбы.

Поблагодарите клиента сначала устно, а потом письменно. Объясните ему важность просьбы для организации и безотлагательность данного пожертвования. Договоритесь о времени и месте следующей встречи. Если нужно, отправьте клиенту дополнительную информацию, причем как можно скорее Если нужно, помогите ему провести дополнительную консультацию с экспертами или поговорите с его семьей и советниками. При желании спонсора уточните формулировку вашего предложения или более подробно разъясните его. Если клиент сказал, что ему нужно время на размышление перед тем как принять решение, или что он просто не в состоянии больше давать деньги вашей организации продолжайте встречаться с ним, звонить ему, посылать ему материалы, статьи и брошюры по интересующим его темам. Объясните клиенту, что его пожертвование вместе с другими сделает организацию более финансово устойчивой. Постарайтесь рассеять все сомнения, которые потенциальный спонсор мог выразить по поводу организации в целом, его предыдущих пожертвований, чтобы его внимание было целиком сосредоточено на вашем новом предложении. Все это время поддерживайте добрые отношения с клиентом, старайтесь вести себя так, как будто он уже ответил вам «да» В конце беседы о пожертвовании проситель или команда просителей, глядя клиенту прямо в глаза, со всей возможной теплотой и искренностью должны поблагодарить его за уделенное время, за сделанные пожертвования и сотрудничество и, главное, за серьезное отношение к данной просьбе. После этой устной благодарности необходимо не позднее чем через сутки после разговора отправить клиенту стандартное или специально написанное благодарственное письмо. Оно должно не просто содержать изъявление благодарности за выделенное время, но и напомнить клиенту о важных или даже забавных деталях прошедшего разговора. Например, если клиент вернулся домой после насыщенного приключениями отпуска, начните письмо фразой: «Было очень приятно встретиться с вами вчера и послушать о вашем невероятном отпуске. Я учту ваши рассказы, когда буду планировать свой отдых». Если клиент рассказывал вам о своей семье или работе, тогда начните так: «Был рад видеть вас вчера, поздравляю с рождением внука» или «Пожалуйста, держите нас в курсе, когда ваша компания начнет выпуск новой серии полупроводников». Все это делает просьбу более личной и важной, показывая, что проситель или команда просителей действительно внимательно и сосредоточенно слушали клиента в течение всего разговора с ним.

В конце встречи и в благодарственном письме просителю необходимо объяснить клиенту важность его будущего дара для организации и ее подопечных. Он не должен считать, что его отказ не будет иметь никакого значения, потому что у организации есть много других спонсоров, способных делать пожертвования такого размера. Одновременно старайтесь внушить клиенту, что ваша просьба не терпит отлагательств. Если речь идет о финансировании конкретного мероприятия, например вечеринки жителей района, или о взносе в кампанию по сбору капитала, неотложность просьбы объяснить очень легко, потому что организации нужно собрать определенную сумму за жестко ограниченное время. В других случаях срочность просьбы обосновать труднее, и если речь идет, например, об увеличении годового взноса, крупном или плановом пожертвовании, вам придется быть более изобретательным. Поставьте себя на место клиента. Он может думать: «Какая разница, когда я сделаю это пожертвование — сейчас, через несколько месяцев или через несколько лет, все равно рано или поздно организация получит деньги». Поэтому при любой просьбе очень важно, чтобы клиент проникся чувством обязательности его пожертвования. Например, сообщите ему, почему организации нужно именно такое количество пожертвований подобного размера именно сейчас или почему нужно именно сейчас увеличить число завещательных пожертвований или страховых отчислений. Объясните ему, что эти пожертвования нужны в настоящий момент, чтобы организация могла выполнять свою функцию, расширяя спектр услуг и сферу своей деятельности, решая важные задачи, заложенные в ее стратегическом плане. В конце разговора, содержавшего просьбу о деньгах, постарайтесь обговорить точное время и место новой встречи или разговора клиента с просителем или командой просителей. В идеале новую встречу или разговор хорошо назначить через неделю или две. Иногда клиенты сами предлагают время и место новой встречи, но обычно гораздо позже, чем хотелось бы просителю. В этом случае попросите у клиента разрешения переслать ему дополнительную информацию по почте, электронной почте или факсу ,чтобы, пока он размышляет, ваше обще-ние с ним продолжалось. Помните: черезмесяц или больше после вашего с нимразговора шансы на успех просьбы будутзаметно меньше. Поддерживайте связьс клиентом любым удобным для негоспособом, особенно если он не захочетснова встретиться через неделю-другую.Если клиент попросил вас прислать емукакие-то дополнительные материалы,встретиться или поговорить с его семьейили консультантами, изменить проект договора, включив или исключив из него ка-кие-то положения, остарайтесь сделатьвсе это в течение первой же недели послеобращения. Проситель или команд просителей в состоянии сами отправитьклиенту дополнительную информациюили изменить проект договора, поэтомуничто не мешает сделать все это за неде-лю. Со встречей с семьей клиента или егосоветниками может возникнуть большетрудностей, поскольку обычно спонсорыпредпочитают сами устраивать их. Следующий шаг теперь за клиентом. Поста-райтесь, чтобы он не тянул с ним слишкомдолго. Звоните или пишите клиенту ивежливо, но настойчиво напоминайте емуо необходимости провести эту встречу.Иногда организация встречизанимает довольно многовремени. Важно, чтобы про-ситель все время вежливонапоминал клиенту: чем ско-рее произойдет эта встреча,тем лучше для него, потомучто его близкие или советни-ки помогут ему принять этоочень важное решение.Иногда спонсору требуется на размыш-ления слишком много времени или онпросто говорит, что сейчас не в состо-янии делать какие-либо пожертвова-ния. В обоих случаях важно продолжать постоянное общение с клиентом всемивозможными способами и продолжатьего интенсивную подготовку. Чтобыдовести просьбу до победного конца или заставить клиента снова подумать надпредложением о пожертвовании послепервоначального отрицательного ответа,могут потребоваться месяцы или дажегоды. Вы должны включить в свое распи-сание периодические контакты с такимклиентом. За это время ваше предложе-ние может действительно утратить акту-альность, и вы упустите хорошего спон-сора. Чтобы напоминать себе хотя быраз  месяц о таких клиентах, с которымивам или другим отрудникам организа-ции необходимо поддерживать общение,используйте специальные программы поработе с клиентской базой данных иливаш собственный календарь. В идеалес такими клиентами надо встречатьсяили разговаривать по телефону хотя бы один раз в месяц. Если их занятость непозволяет договориться о встрече илтелефонном звонке, тогда возьмите заправило раз в месяц посылать им бюл-летени, брошюры или годовые отчетыс краткой сопроводительной весточкой;посылайте газетные или журнальные статьи, интересные им, пресс-релизы и другие открытые информационные ма-териалы вашей организации; посылайтеим по электронной почте уведомленияо недавних пожертвованиях и меропри-ятиях; приглашайте их посещать сайтвашей организации, чтобы быть в курсеее новостей. Многим спонсорам необходимо напоминать о том, что их пожертвование не будет одним-единственным пожертвованием вашей организации такого размера. Никому не нравится быть белой вороной и делать то, чего не делают другие.Такое чувство может возникать у клиентаоттого, что на встрече с просителем иликомандой просителей он присутствуетодин или вместе с кем-то из близких.Это совершенно приватное общение,которое не дает клиенту понять, сколькодругих людей сделали или собирают-ся сделать такие же пожертвования.Эту проблему можно решить следующимобразом. Рассказывайте клиенту обовсех новых пожертвованиях такого жеразмера, какое просите у него. Если сде-лавшие их спонсоры не хотят разглашатьсвои имена, не называйте их — просторасскажите о размере пожертвова-ния и о том, что оно значит для вашейорганизации. Лучше всего сообщатьподобные новости всем клиентам по те-лефону. Пусть они почувствуют в вашемголосе восхищение и энтузиазм. Людипредпочитают поддерживать успеш-но работающие организации, никто нелюбит неудачников. Оптимизм в вашемголосе будет наводить клиента на мысль,что сейчас самое время вложить деньгив вашу организацию, что его дар вместе с другими привлечет к организацииновых спонсоров.Рано или поздно вы неизбежно столкне-тесь с клиентами, которые хотят сделатьпожертвование, но ранее у них возникликакие-либо сомнения по поводу вашейорганизации. Например, это могут бытьразногласия по вопросу о том, сколькоименно было выплачено клиентом орга-низации по его последнему платежномуобязательству. В идеале бухгалтерскаотчетность клиента и организации долж-ны быть идентичными, но на практике такбывает не всегда. У некоторых клиентовможет сложиться впечатление, что им неуделяют достаточного внимания в бла-годарность за сделанные пожертвова-ния. У других могут быть определенныеполитические убеждения, и поэтому имне нравится тот или иной член советадиректоров, лектор, приглашенныйпрочесть лекцию, проект или програм-ма, которые, по их мнению, далеки отосновных приоритетов организации.В таких случаях лучше всего слушатьклиента, честно и открыто отвечать наего вопросы, приглашать его на встречис другими сотрудниками организацииили с другими спонсорами, у которыхимелись подобные сомнения, но потомразвеялись, и теперь они поддерживаюторганизацию. Однако не давайте кли-ентам никаких обещаний, противоре-чащих цели или политике организации.Я предупреждаю об этом, потому чтослишком часто сборщик так стремитсяполучить положительный ответ на своюпросьбу, что у него возникает искушениепревысить свои полномочия просителя.Например, не следует говорить клиенту,что перед приглашением любого лекто-ра он получит об этом уведомление, хотяэтот вопрос находится исключительнов компетенции специального комитета;или что в благодарность за его послед-нее пожертвование организация можетустроить специальное мероприятие,хотя за пожертвования этого уровняв организации не принято оказыватьтакие почести спонсорам. Старайтесвнимательно слушать клиента, оставаясьнейтральным, не пытайтесь подыгрыватьему и в пространных разговорах, междуделом, благодарить за прошлые заслуги перед организацией. Наконец, на протяжении последней ста-дии просьбы сохраняйте доброжелатель-ное отношение к клиенту. Для этого надо быть внимательным и дисциплинирован-ным, однако дело того стоит. Во времяобщения с клиентом после просьбыразговаривайте с ним так, будто он ужесогласился сделать просимое пожертво-вание. Даже если он не разделяет ваше-го оптимизма или постоянно твердит, чтоего личные или финансовые обстоятель-ства пока не меняются к лучшему, вамследует стоять на своем. Самое худшееесли вы заразитесь пессимизмом ваше-го клиента. Это, безусловно, приведетк замораживанию просьбы, а может быть,даже к отказу. Перед тем как встретиться,созвониться или списаться с клиентом,сначала подготовьтесь к этому. Напри-мер, лично мне удобнее говорить с кли-ентами по телефону стоя. В такой позеу меня намного больше энергии, чемкогда я сижу за своим рабочим столом, ия могу щедро ею делиться с клиентами.Собираясь написать клиенту письмо илиотправить сообщение по электроннойпочте, я просматриваю записи о клиентев базе данных или нахожу что-то харак-терное в имеющейся о нем информации,чтобы почувствовать контакт с ним. Всег-да помните о качестве обслуживанияклиента и о личном внимании к нему.

Тут мы подходим к последнему руководящему принципу: Просьба без последующих шагов не будет иметь успеха.

Составьте по каждому клиенту списокнеобходимых шагов и следите за тем,чтобы ничего не упустить, продолжаяпостоянно контактировать с каждымклиентом и добиваясь положительногоответа на каждое обращение.как правильно использоватьвремя после просьбыОдна из самых трудных задач для всехжелающих просить деньги — научитьсяправильно распределять свое времямежду новыми обращениями и работойпо завершению предшествующих просьб.Мы только что приводили список пос-ледующих шагов, которые необходимовыполнить после каждой просьбы, чтобымежду просьбой и получением ответапроходило не слишком много времени.Время и его распределение — важныекомпоненты любой просьбы. Например,если вы тратите 75 % своего времени нановые просьбы и только 25 % — на выпол-нение следующих шагов после предыду-щих обращений, это будет неправильно.Тогда вы успеете сделать необходимыепоследующие шаги только по отношениюк немногим вашим клиентам.Нет какой-то универсальной формулыдля определения числа просьб, которыевы можете сделать за месяц и которыеотносятся к числу самых важных обра-щений, требующих последующих шагов.Однако на протяжении всей этой книгия определяла принципы, позволяющиепримерно оценить, сколько просьб раз-ных видов может провести проситель иликоманда просителей, с учетом многихфакторов, таких как размер организации,число просителей для каждой просьбы,количество свободного времени, бюд-жет, помощь руководства организации.Теперь давайте попробуем более точ-но охарактеризовать время, котороепроситель или просители могут уделитьвыполнению последующих шагов.(…) Многие члены совета директорови комитетов или спонсоры, которые хотятзаниматься сбором денег, считают, что ихработа оканчивается после того, как про-сьба высказана, а остальное они предпо-читают перепоручить профессиональнымпросителям, президенту или исполни-тельному директору организации. Они хотят переложить ответственность за все действия, необходимые для завершения просьбы, на сборщика пожертвований. По возможности, пусть все занятые в под- готовке клиента и проведении просьбыпродолжают активно общаться с ним.В противном случае клиент может по-чувствовать себя брошенным. Убедите ваше руководство, что вы уже в несколь-ких шагах от успеха и для этого простонужно «немного дожать клиента». Ко-нечно, если ответственность за весьпроцесс, координацию и выполнениепоследующих шагов целиком лежит навас как на ответственном за сбор пожер-твований, то нужно быть готовым к тому,что эти последующие шаги займут доста-точно много времениЕсть определенные правила, как спла-нировать время после просьбы. Повто-ряю, это одна из самых трудных задач,потому что даже если проситель (ко-манда просителей) способен контроли-ровать ход самой просьбы и задаватьее тональность, после обращения ужеклиент будет «распоряжаться» вашимвременем — может, ему потребуетсянемного, а может, все ваше время. Рас-планируйте ваше время, насколько этовозможно, и проявляйте гибкость. Еслиокажется, что вы перегружены и процессвыходит из-под контроля, следует умень-шить число запланированных обращенийи уделить больше внимания последую-щим шагам по уже проведенным про-сьбам. Если же у вас появится свободноевремя, займетесь новыми просьбами.Сохраняйте оптимизм, учитесь на своихошибках, постоянно общайтесь со всеми,кто занят в этом деле, и вы научитесь ис-кусству, которое сродни танцу,— умению балансировать