Организационное развитие. Общий взгляд на проблему

Ответственность (как способность и готовность быть причиной чего-либо)

Способы постановки целей, оценки и контроля деятельности, признание заслуг сотрудника

Отношение к ошибкам (своим и чужим).

     Каким должно быть это мнение - зависит от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама. При этом желательно использовать не общетеоретические и абстрактные установки, а воздействовать на обыденное сознание, повседневные, «маленькие» мысли среднего человека. Поэтому приоритетными для работы являются ответы на те вопросы, которые напрямую затрагивают интересы сотрудника:

Нужна ли моя работа?

Каков мой личный вклад в достижение целей компании?

Могу  ли рассчитывать на помощь и понимание  компании в трудных жизненных  обстоятельствах?

Как происходит общение с коллегами и руководителем? Уважают ли мое мнение?

Есть  ли в коллективе любимчики и изгои.

Как вести  себя так, чтобы «не выпадать»  из коллектива?

Принимаются ли решения, касающиеся меня, за моей спиной?

Как происходит «разбор полетов»? Устраивается ли «разнос» при третьих лицах и/или  в моё отсутствие?

Как принято  в компании вести дела (стиль и  методы работы)?

Часто ли руководитель высказывает необоснованные претензии?

Как часто  и на каких условиях меня могут  привлечь к работе во внеурочное время?

Что я  могу получить от компании кроме денежного  вознаграждения?

Справедливо ли вознаграждается труд и наказываются ошибки?

    И самый эффективный способ воздействия — неустанное повторение одних и тех же утверждений , чтобы к ним привыкли и стали принимать не разумом, а на веру.

   Прямой эффект от формирования и внедрения корпоративной культуры рассчитать очень сложно, если вообще возможно. Но я пока не встречал случаев, когда хорошо усвоенные корпоративные ценности никак не сказывались на отношениях компании с клиентами. Корпоративная культура, помимо получения управленческой прибыли, позволяет сформировать у потребителя целостное восприятие услуги (например, качество связи+ обслуживание в Центре поддержки клиентов+ обслуживание в офисах продаж+…= общее отношение клиента и выбор в пользу оператора связи). Точно также как органолептические свойства продукта заставляют потребителя сделать выбор в его пользу.

Законы Мёрфи

Зако́н Мёрфи (англ. Murphy's law) — шутливый философский принцип, который формулируется следующим образом: если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно произойдёт (англ. Anything that can go wrong will go wrong). Иностранный аналог русского «закона подлости», «закона бутерброда» и «генеральского эффекта». Существуют различные количества и формулировки самого закона и его следствий. Многие из них применяются в комедийных сюжетах.

      В 1949 году на базе ВВС США  Эдвардс в Калифорнии исследовались  причины аварий самолётов. Служивший  на базе капитан Эдвард Мёрфи (Мэрфи, англ. Edward Murphy) был в то время инженером на проекте MX981 ВВС США. Целью проекта было определение максимальной перегрузки, которую способен выдержать человеческий организм (автор: http://murphy-law.net.ru). Оценивая работу техников одной из лабораторий, он утверждал, что если можно сделать что-либо неправильно, то эти техники именно так и сделают. По легенде, фраза («Если существуют два способа сделать что-либо, причём один из которых ведёт к катастрофе, то кто-нибудь изберёт именно этот способ») впервые была сказана в момент, когда заведённый самолётный двигатель начал вращать пропеллер не в ту сторону. Как потом выяснилось, техники установили детали задом наперёд.

       Руководитель проекта от компании  Нортроп Дж. Николс назвал эти постоянные неполадки «законом Мёрфи». На одной из пресс-конференций проводивший её полковник ВВС заявил, что всё достигнутое по обеспечению безопасности полётов является результатом преодоления «закона Мёрфи». Так выражение попало в прессу. В последующие несколько месяцев этот принцип стал широко использоваться в промышленной рекламе и попал в жизнь.

           Следствия из закона Мёрфи были впервые опубликованы в книге Артура Блоха «Закон Мёрфи». Авторство не установлено (скорее всего, не собственно Эда Мёрфи). Следствия были опубликованы в словесной форме, не лишенной доли юмора. Сегодня эту форму называют «канонической». Все следствия в канонических формулировках следует понимать как имеющие место в условиях закона Мёрфи, то есть для достаточно большого числа испытаний при условии наличия функции, оценивающей желательность или нежелательность отдельного события. С учётом этого разработаны современные строгие формулировки следствий. Первые пять следствий формулируются, как и сам закон Мёрфи, в терминах теории вероятностей. Шестое и седьмое следствия носят более философский характер.

      Первое и второе. Каноническая формулировка:

Всё не так легко, как кажется...  Всякая работа требует больше времени, чем  вы думаете. До поры, до времени. Все  будет хорошо...

По сути это один принцип.

Его строгая  формулировка: Если имеется оценочная  функция, причем желательными значениями являются неотрицательные, и известно, что для n испытаний функция достаточно достоверно даёт неотрицательные значения, то всегда найдётся m < n, такое, что для m испытаний функция обязательно даст весомое количество отрицательных значений.

         Третье. Каноническая формулировка: «изо всех возможных неприятностей произойдёт именно та, ущерб от которой больше».

Строгая формулировка: Если есть несколько  возможных вариантов исхода каждого  из событий, и часть вариантов  является нежелательной, причём в разной степени, то при возрастании количества испытаний вероятность выпадения  наиболее нежелательного варианта стремится  к единице.

Это следствие  является достаточно спорным. Многие учёные считают, что даже если закон Мёрфи будет доказан, третье следствие доказать не удастся; многие учёные полагают, что его удастся опровергнуть (по сей день это сделать, однако, не удалось.

      Четвёртое. Каноническая формулировка: «если четыре причины возможных неприятностей заранее устранены, то всегда найдётся пятая».

Строгая формулировка: Если исход события  зависит от бесконечного числа априорных  факторов, причём из них найдено  n таких, о которых достоверно известно, что их наличие приведёт к нежелательному исходу, то всегда существует как минимум (n + 1)-й такой фактор.

       Пятое. Каноническая формулировка: «предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему».

Строгая формулировка: При неограниченном возрастании  количества испытаний вероятность  нежелательного исхода возрастает (в  других формулировках — стремится  к единице).

       Шестое. Каноническая формулировка: «как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать ещё раньше».

Строгая формулировка: Для любого процесса найдётся такой, без завершения которого невозможен данный.

      Седьмое. Каноническая формулировка: «всякое решение плодит новые проблемы».

Строгая формулировка: Устранение факторов, способных  привести к нежелательному исходу, обнаруживает новые такие факторы.

Генеральский эффект

   Если испытания системы проводятся  перед заказчиком, то она обязательно даст сбой.Известен также под названием «эффект демонстрации» («визит-эффект»). Он подразумевает невозможность сделать перед зрителями то, что без зрителей делалось без проблем. Чем демонстрирующий сильнее заинтересован в успехе демонстрации, тем сильнее проявляется этот эффект.

    В советские времена в обиходе  был свой эффект, только полностью  противоположный генеральскому. Он назывался «эффект телемастера». Происхождение: вызов телемастера на дом был очень долгожданным событием, телевизор барахлил напропалую неделями, но и именно в момент прихода телемастера работал как часы. Телемастер хмурил брови и уходил, и телевизор опять начинал барахлить. В настоящее время этот эффект хорошо применим к неработающему компьютеру или отсутствию соединения с интернетом и соответствующему специалисту (Эффект присутствия). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вывод

        Оргразвитие должно быть основной движущей силой и связующим звеном всех начинаний и улучшений, потому что при правильной постановке работы «может» взглянуть на частные проблемы стратегически, сверху, не размениваясь на мелочи. Оно может обеспечиваться одним подразделением или распылено между несколькими. Но оргразвитие как направление деятельности в компании должно быть - и в штаб- квартире, и на региональном уровне. Особенно там, где нужны качественные (а не только количественные) улучшения.

     Законы Мерфи. Закон отражает отношение инженеров к жизни. Инженеры знают, что вначале сложную систему испытывают — и она почти наверняка не работает. И не предполагается, что она сразу будет работать. Цель испытаний — определить несовершенство в системе, чтобы его можно было устранить. Есть принципиальное различие между тем, как подходит к этому закону инженер и обычный человек.

      В русском варианте генеральский эффект — негативное событие, которое обычно не происходит, при появлении руководителя или заказчика обязательно произойдёт. Есть народная поговорка; "Дело мастера боится"

Обратное  действие — «Эффект присутствия», Если что-то не работает, стоит только подойти специалисту, как оно  начинает работать. Но как специалист ушел — оно опять не работает. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Адамс, под ред. Теория и метод в организации развития. Арлингтон, Вирджиния: NTL института, 1973, 54-58 стр.
2. Беннис, вес гарантирован, К. Benne, Р. Чин, ред.Планирование изменений. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон, 1961 год 101-102 стр.
3. Шейн, Э. Процесс Консультация: его роль в организации развития. Чтение, MA: Addison-Wesley, 1969 года, 163-165 стр.
4. [Электронный документ] – интернет: http://bigc.ru/publications/ org_culture/ - Клягин С.В. Организационное развитие - 08.11.2011.
5. [Электронный документ]– интернет http://ru.Wikipedia.org/wiki/ - 08.11.2011.