Корпоративная культура как инструмент мотивирования

     Исследования  показывают, что деньги на самом  деле не являются главным мотивирующим фактором, даже бонусы и премии не заставляют людей работать лучше. Материальные стимулы работают в основном на привлечение  сотрудников, т.е. зарплата главным  образом влияет на принятие решения  кандидатом о выборе работодателя, а также может служить инструментом удержания сотрудников.

     Но  ресурсы любой компании не безграничны, работодатели не могут позволить  повышать зарплату сотрудникам каждые два-три месяца (а это именно тот  промежуток времени, в который люди работают наиболее воодушевленно после  повышения зарплаты). И возникает  острая необходимость в использовании  именно нематериальных (моральных) методов  стимулирования. Важнейшим элементом  нематериального стимулирования является корпоративная культура организации, она позволяет руководить с помощью  корпоративных норм и ценностей, а не путем прямого воздействия  на подчиненного.

     В этом случае вы как будто говорите: «Есть правила, система, против которой  мы, сотрудники, ничего не можем сделать, мы все подчиняемся этой системе. Ты не выполнил задание, система реагирует  на это отрицательно; ты выполнил задание  отлично, система реагирует положительно». И никакого субъективизма, но для  этого нужны четкие правила, критерии, нормы, стандарты, регулирующие деятельность каждого структурного подразделения, каждого сотрудника организации. Сейчас, когда большинство руководителей  понимает, что корпоративная культура это важнейший инструмент управления персоналом, перед ними стоит задача сформировать корпоративную культуру.

     Для начала необходимо четко осознать, что корпоративная культура присутствует в любой организации, независимо от того, осознают ли это люди, работающие в ней, или нет. Она может не отвечать личным ожиданиям каждого  из сотрудников, но она есть!

Давайте рассмотрим пример. В одной крупной  российской компании каждый четверг  проводится расширенное совещание  с участием всех руководителей структурных  подразделений. С одной стороны, — это возможность для всех рассказать о проблемах и совместно  определить пути их преодоления. С другой — это традиция, поскольку на таких совещаниях кроме рабочих  вопросов у генерального директора  есть возможность поздравить сотрудников  с днем рождения, публично поблагодарить  отличившихся и т.д. Такое совещание  уже можно рассматривать как  элемент корпоративной культуры компании.

     Другой  пример: в компании не проводится никаких  совещаний, все вопросы решаются напрямую руководителями структурных  подразделений и генеральным  директором. Это тоже элемент корпоративной  культуры. Корпоративная культура формируется  постепенно, и изменяется вместе с  организацией, ее невозможно «назначить приказом сверху». Очень большую  роль в формировании корпоративной  культуры организации играют именно топ-менеджеры, первые лица компании. Корпоративную  культуру и ее влияние на деятельность сотрудников можно сравнить с  воспитанием детей, особенно младшего возраста. Сколько бы родители не говорили детям, что и как нужно делать, это не будет иметь никакого эффекта, если сами они при этом поступают по-другому. Дети однозначно будут действовать по примеру родителей.

Родители  прививают им жизненные ценности, учат, как поступать хорошо, и  подкрепляют свои слова собственными действиями. Так происходит и в  организации: главными носителями корпоративной  культуры и ценностей являются в  первую очередь топ-менеджеры компании. Именно на них ровняются сотрудники, которые хотят добиться успеха в  бизнесе, так формируется команда  единомышленников, которые в свою очередь транслируют корпоративную  культуру и ценности организации  на своих подчиненных. Поведение  руководителя, его отношение к  работе, стиль, даже манера одеваться  становятся эталонами для поведения  в организации. Сотрудники сознательно  или бессознательно копируют эти  модели поведения.

     Итак, создание корпоративной культуры в  организации, надо начинать не с формирования новых принципов и ценностей, а с изучения уже имеющихся  элементов. Для этого руководству  компании необходимо зафиксировать  все действующие на данный момент элементы корпоративной культуры и  определить, какие элементы войдут в будущую корпоративную культуру, и на каких ценностях она будет  базироваться.

     К основным элементам корпоративной  культуры относятся: философия, идеология, ценности компании; нормы и стандарты  регулирующие внутренние отношения  сотрудников, атмосфера внутри коллектива; имидж компании, ее внешний и внутренний образ; ритуалы и церемонии, действующие  в компании для фиксации значимых событий; мифы, легенды, традиции и герои. Если вы хотите пропитать каждого  сотрудника корпоративным духом, выработать у них стремление к качественному  выполнению своих должностных обязанностей, необходимо дать людям возможность  почувствовать частичку себя в самой  организации, а именно дайте им возможность  проявить инициативу!

     А для того, чтобы проявлять инициативу, они должны перестать бояться: бояться  того, что их неправильно поймут, не услышат, бояться того, что инициатива может быть наказуема. Страх убивает  инициативу в зародыше, он превращает сотрудников просто в исполнителей, причем не самых лучших.

     А без осознания того, что в компании есть частичка труда и души каждого  сотрудника, люди не будут считать  корпоративные стандарты и ценности своими. 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

Сложно  предложить универсальные подходы  к формированию и внедрению корпоративной  культуры: слишком разнятся компании по размерам, возможностям, целям. Но можно  постараться определить тот «необходимый минимум» информации, знаний и навыков, который должен быть привит сотрудникам  любой компании для того, чтобы  их поведение и методы работы в  наибольшей степени способствовали достижению её целей.

Проще всего это сделать исходя из того, что сотрудник, которого наняла компания, должен всё делать «правильно», или  в соответствии с желаемыми параметрами. Для этого нужно запрограммировать  его поведение в типичных ситуациях, а в нетипичных - обеспечить интуитивное  принятие им решений, соответствующих  общепринятым в компании ценностям  и ведущим к достижению её целей.

Чтобы этого добиться, необходимо:

• принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте;
• привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит;
• провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы;
• задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.;
• установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увязаны с целями компании;
• установить, что, когда и как он должен делать для того, чтобы были достигнуты цели деятельности;
• мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилам;
• контролировать его деятельность.

Чтобы эти действия были успешными, необходимо активно прививать сотрудникам  определенные ценности. Таким образом, из приведенного выше перечня действий вытекает перечень вопросов, по которым  любая компания должна целенаправленно  формировать необходимое для  себя мнение своих сотрудников.

Каким должно быть это мнение - зависит  от целей компании. Способы и средства, которыми это мнение формируется, компания также определяет сама.

Каналами  передачи информации при этом могут  быть: официальные заявления и  документы, декларирующие корпоративную  культуру компании, дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом, внутренний портал, корпоративные издания, внутрифирменное обучение и наставничество, система внутрифирменных почетных званий как часть системы нематериальной мотивации, наличие праздничных  и знаменательных дат компании, корпоративные  праздники и вечеринки, мастер- классы, встречи руководства с коллективом, процедура целеполагания и оценки и т.д.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованных источников:

1. Ф. И. Шарков «Константы гудвилла», «Издательство Шаркова», Москва 2009.
2. Даг Ньюсом, Джуди ВанСлайк Терк, Дин Крукеберг «Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз», «Инфра-М» 2001.
3. http://www.orgdevelopment.ru/culture1.html
4. http://www.bonl.ru/korporativnaya-kultura/
5. Игорь Кузнецов «Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации». Статья.
6. http://fb.ru/article/3242/korporativnaya-kultura-organizatsii-kak-instrument-povyisheniya-motivatsii-personala
7. Королева Ирина «Корпоративная культура, как инструмент мотивации персонала». Статья.