Сущность корпоративной культуры

Если изменение  организационной культуры происходит стихийно, не управляемо, тогда оно  неминуемо предполагает этап хаоса  в организации. Кто- то уже пользуется новыми правилами, смеется над устаревшими  ритуалами, использует новый язык. Кто-то, наоборот, придерживается традиций, выражает недовольство нововведениями. В каких-то сферах и подразделениях изменение произошло, а другие стали неадекватными новым веяниям.

Примеров таких  медленных и хаотичных изменений  можно приводить множество.

В торговых фирмах в нашей стране уже неоднократно менялись приоритеты в зависимости  от требований среды. До 1996 года бизнес здесь полностью зависел от наличия  любых, но дешевых товаров - все боролись за устойчивые отношения с товаропроизводителями, товарные кредиты, получение товара на консигнацию. Позже центральными стали поиски клиента, покупателя, готового заплатить деньги.

В последние  годы эта ситуация менялась еще несколько  раз. В итоге, сейчас во взаимодействии покупателя и продавца значительно больше внимания уделяется прагматическим соображениям: экономика стала преобладать над межличностными отношениями. В тех торговых организациях, где переход от товарцентрированного подхода к клиентцентрированному происходил неуправляемо, каждый раз возникал хаос, они всегда запаздывали, несли убытки, многие разорялись. А ведь такое изменение невозможно без коренных изменений организационной культуры. Ведь в организациях каждый раз должны были произойти изменения внутренних критериев оценки эффективности деятельности.

Огромный удар по организационным культурам наносили технологические новшества. Закупка  западных технологических линий  разрушила не одну организацию.

Еще сложнее  управляемые изменения организационной  культуры. Прежде всего, для такого управления необходимо осознать особенности своей культуры. 
Самостоятельно сделать это очень сложно, а иногда и невозможно. Ведь являясь носителем культуры человек всегда относиться к ней предвзято, эмоционально - либо любит, либо ненавидит. Возникает парадоксальная ситуация: никто не чувствует и не знает культуру лучше, чем ее носитель. Но целостное видение и объективную оценку возможностей культуры провести практически невозможно.

Именно поэтому  в менеджменте чаще всего под  изменением организационной культуры понимают построение новой культуры. Что с неизменностью подразумевает разрушение старой. Такие изменения приводят к потере большого числа старых сотрудников, носителей прежней культуры.

Но проблема не исчерпывается сменой персонала. Сами лидеры организации оказываются носителями прежней культуры, для ее изменения необходимо заменить и их. Реально такие смены организационных культур оказывались эффективными только в тех случаях, когда в организации приходили новые лидеры, с полномочиями и реальными возможностями, менять большую часть персонала.

Между тем, любая  организационная культура имеет  достаточно много степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники организации имели опыт работы в  иных организациях и, с благодаря  этому, являются носителями нескольких организационных культур. Любая организационная культура имеет определенные необходимые ограничения, но и возможности, ресурсы для изменения. 
Необходимо их только увидеть и осознать. Обычно для таких изменений приглашают чужих для организации людей. Именно их инородность позволяет им задавать глупые вопросы, требовать доводы и объяснения того, что для всех носителей организационной культуры очевидно и принято безо всяких обоснований. Для того, чтобы ответить на такие вопросы необходимо осознать отсутствие доводов и объяснений, поискать их в истории, найти механизм их формирования, взглянуть на свою культуру со стороны.

При наличии  сильной тревоги и недовольства сложившейся в организации корпоративной  и организационной культуры, у  ее членов и особенно лидеров возникает желание поменять все быстро, одномоментно. Но изменение организационной культуры, в отличие от ее смены, - это всегда длительный процесс. Необходимо сохранить сущностные черты, то, что делало организацию эффективной. Начать изменения с минимальных воздействий, запустить процесс, спланировать его во времени, задать темп изменений. Такой путь управляемого изменения организационной культуры, очевидно, предпочтителен в эффективных организациях, а также в тех многочисленных случаях, когда кардинальная смена персонала невозможна.

Но проблема не только в том, чтобы задать некие  стандарты, необходимо, чтобы они  реально соблюдались, выдерживались. И здесь не обойтись без правил, норм и ценностей. То есть возникает  вопрос о единой культуре. Но ведь каждая из этих организаций на ряду с общими имеет и собственные системообразующие: иногда разные технологии, разные требования среды и персонала. Тогда речь должна идти не о единой культуре, а о том общем пересечении культур, культурном стержне, который их объединяет, позволяет понимать друг друга и работать совместно. То есть возникает потребность иметь некие, необходимые для взаимодействия и понимания общих нормах, о некоторых основных единых критериях эффективности, об общем языке и требованиях к персоналу, технологии, качеству продукции, управленческой культуре.

Для того, чтобы  создать такую корпоративную  культуру на основе организационной  культуры материнской компании необходимо, во-первых, осознать собственную культуру и ее описать. Во - вторых, выделить в ней то необходимое и достаточное, что необходимо сформировать в других компаниях. 
В-третьих, организовать систему обучения этой корпоративной культуре и контроль за соблюдением ее требований.

Но и этого  часто оказывается мало. Необходимым  оказывается и система взаимных стажировок менеджеров и сотрудников и создание некоего организационного механизма мониторинга и развития корпоративной культуры.

Опыт показывает, что силовое насаждение организационной  культуры материнской компании во все  новые организации не оказывается эффективным. 
Дело не в том, что это трудно и требует больших затрат, а в том, что новые организации работают в других условиях и эта инородная культура просто не адекватна той реальности с которой они имеют дело, она делает их мало эффективными.

Поэтому формирование эффективной корпоративной культуры - это тоже всегда процесс, который  должен быть спланированным и организованным, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы этот процесс  не был односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в корпорацию организаций.

4.2. Формирование  корпоративной культуры.

Формирование  корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. 
Отметим основные его шаги: 
1. определение миссии организации; 
2. определение основных базовых ценностей; 
3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей; 
4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в  корпоративном руководстве. 
Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

1. Управление  персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление  коммуникациями (на уровне взаимодействия  между сотрудниками).

3. Управление  обслуживанием (на уровне взаимодействия  между сотрудниками фирмы, клиентами  и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется  культура фирмы.

Поскольку деятельность и общение проявляются через  действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты  управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении  трех выделенных сфер деятельности и  трех объектов изменения с целью  культурного преобразования фирмы  формируются задачи этого самого культурного строительства.

|Сферы деятельности |Стереотипы |Знания |Умения | 
|Управление |1. Неэффективные |Знание |Умения: | 
| |стереотипы |практических |- выдавать | 
| |управленческого |технологий: |задания, | 
| |видения и |- планирования и |- контролировать, | 
| |прогнозирования. |оценки |оценивать, | 
| |2. Неэффективные |приоритетов, |вознаграждать и | 
| |стереотипы |- делегирования, |наказывать, | 
| |властного |- мотивации, |- отслеживать ход | 
| |воздействия. |- контроля, |выполнения | 
| |3. Неэффективные |- управления |отдельных заданий | 
| |стереотипы |климатом, |и проектов. | 
| |управления |- подбора кадров. | | 
| |коллективным | | | 
| |принятием решений.| | | 
|Коммуникация |Неэффективные |1. Законы |1. Доносить свою | 
| |стереотипы |эффективной |позицию до коллег | 
| |человеческой |коммуникации. |и начальства. | 
| |коммуникации. |2. Барьеры |2. Вести споры. | 
| | |коммуникации. |3. Разрешать | 
| | |3. Знания о |конфликты. | 
| | |технологии |4. Управлять | 
| | |поведения: |собой. | 
| | |- в обычных | | 
| | |ситуациях, | | 
| | |- в проблемных | | 
| | |ситуациях. | | 
|Обслуживание |Неэффективные |1. Знания о |1. Создавать | 
| |стереотипы |потребительском |комфорт в | 
| |мышления и |поведении. |отношениях с | 
| |поведения, |2. Законы, правила|клиентом. | 
| |проявляющиеся в |и табу |2. Выявлять | 
| |обслуживании. |обслуживания. |запросы клиентов. | 
| | |3. Законы | | 
| | |рекламирования. |3. Рекламировать и| 
| | |4. Конфликтология.|заинтересовывать | 
| | | |клиента. | 
| | |5. Психологические|4. Вести | 
| | |механизмы доверия.|переговоры. | 
| | | |5. Разрешать | 
| | |6. Механизмы |конфликты. | 
| | |человеческого |6. Управлять | 
| | |восприятия. |собой. | 
| | | |7. Управлять | 
| | | |трудными | 
| | | |клиентами. |

 
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс  стратегических изменений (по Курту  Левину), проходит последовательно  несколько этапов:

- «размораживание»  существующей корпоративной культуры  – диагностика, исследование;

- «перевод в  жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание»  - закрепление результата.

При детальном  изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько  показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере  человека, где основой является сочетание  нескольких типов темперамента, так  и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной  культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что  лежит в области базовых представлений  и установок: отношение сотрудников  к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный  шаг этого этапа состоит в  разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что  предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного  эмоционального фона идущих перемен  – начать с малого и отпраздновать  победу;

- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

- построение  системы контроля и учета результатов  – поддерживать уверенность людей:  цели достижимы;

- предоставление  информации – организовать регулярную  обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация  не только вещественных, но и  символических изменений – формировать  новую ментальность;

- фокусирование  внимания на процессах – готовность  к перестройке бизнес 
- процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают: