Правила поведения в конфликте

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает "практик" уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между "собеседником" и "мыслителем", но совершенно исключается в отношениях двух "практиков". Обвиняемый "практик" скорее всего, использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы "взять реванш" в другой раз".

Этот исход  конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный  для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

План  разрешения споров

При искреннем  желании разрешить спорный вопрос, нужно следовать следующему плану  ведения разговора. Лучше, если с  вашим партнером разбора конфликтной  ситуации ознакомлен соперник. Разговор на чистоту лучше вести в специально выбранное время и в помещении, где не будет посторонних свидетелей.

Конструктивный  спор как сознательно организованное выяснение противоположных точек  зрения способствует разрешению конфликтных  ситуаций в межличностных отношениях. Методика проведения его достаточно проста и может быть использована в деловых и личных сферах. Она позволяет активно развивать психологическую структуру взаимных отношений.

Развитие конструктивного  спора должно иметь три четкие и последовательные фазы.

1 фаза - вводная.  "Пострадавший" должен сказать, что хочет спросить. Например: "Я хочу выяснить то-то и то-то, почему вы поступили так-то и не сделали того-то?"

2 фаза - средняя  (собственно спор). Говорите о  сути дела, а не вокруг да  около. Обязательно отреагируйте  на высказанное недоразумение, критику. Изложите свое мнение конкретно и четко.

3 фаза - заключительная, когда принимается решение по  вопросу, вызвавшему противоречие. Признайте свою ошибку или  докажите обратное. Найдите у  другого что-нибудь приятное, положительно  его характеризующее.

Типичные  ошибки, возникающие  в споре.

В процессе ведения  спора могут обнаруживаться положительные  и отрицательные тенденции. Первые облегчают его ход, вторые заводят  в "тупик".

Рассмотрим типичные ошибки руководителя в разрешении конфликта и пути их решения.

Результаты спора  могут разрешить ситуацию или  завести в тупик. Но в том и  в другом случае соперники должны на заключительной фазе подвести итог для себя и друг друга.

Различаются четыре заключительные фазы. Они имеют положительное  и отрицательное значение для  участников.

Уже сам факт знания, что такое конкретность спора, включенность в него, коммуникация, честная борьба придает спору разумность, ироничность по отношению к себе, без чего межличностное общение, деловые и личные отношения затрудняются. Результат спора дает возможность оценить информационную пользу общения, эмоциональное состояние, единство - разность позиций и отношений.

Предупреждение  конфликтов.

Тот, кто первым скомандует себе: "Стоп! Никакой грубости и бестактности !", тот предотвращает  ссору. Это называется "взять себя в руки". Мастеру часто приходится сталкиваться с подобной ситуацией.

Разобраться в  причинах и источниках конфликта  любому человеку может помочь совет  старшего, более опытного товарища, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объективировать конфликт, предать его гласности или  публичной оценке. Этим можно только обидеть человека.

Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих  сторон. Если же видеть их только с одной  стороны, то другая будет обречена на роль ябедника.

Чтобы ликвидировать  конфликт, не нужно торопиться сказать  что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой ситуации психологи советуют, прежде всего, избавиться от внутреннего беспокойства или волнения. Растревоженное чувство - плохой советчик разуму. Для того чтобы хорошо овладеть собой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разговоре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести разговор на другую тему, либо перенести его на другое время.

С целью овладения  собственной речью, эмоциями и поведением в конфликтной ситуации руководителю производства могут быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной концентрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спокойным, быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала следует нащупать у себя пульс, подсчитать его удары, сконцентрировать волю, произнося про себя нужные слова-команды. Если периодически применять этот прием, можно избавиться от лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

Чтобы легче  найти индивидуальный подход в разрешении конфликта, полезно определить возможный  тип взаимной реакции конфликтующих, Здесь полезно вспомнить о темпераментах. Холерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду. Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои чувства.

Одним из эффективных  средств предупреждения конфликта  является их запрещение на работе. Руководитель как властное лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но не всегда такой приказ целесообразен  и выполним. Иногда предотвратить межличностный конфликт не удается. В этом случае можно ослабить его силу разными приемами. Один из них - перевести участников на другие места, загрузить работой так, чтобы им некогда было конфликтовать и др.

Лучшие способы  разрешения производственно-организационных конфликтов - постоянная забота руководителя о совершенствовании условий труда, своевременная информированность рабочих о производственной ситуации.

И все-таки – как надо критиковать, чтобы подчиненный не обиделся на руководителя, а «услышал» его?

Форма, в которой  руководитель высказывает свои претензии, зависит от нескольких факторов. Первый – это «история» работы сотрудника в компании. Он может быть новичком, опытным сотрудником или человеком, которого вызывают на ковер не впервые. Зависит манера разговора от психологического типа сотрудника и от причин его неудачи. 
Вообще существует три уровня взаимодействия.  
На первом, самом низком уровне мы отрицательно характеризуем подчиненного, говорим: «Ты – плохой». После такого начала человек сразу закрывается, его самооценка падает, и он выходит из кабинета с агрессивным настроем по отношению к руководству. Он не услышал, что начальник хотел сказать ему на самом деле, если, конечно, тот пытался что-то сказать.  
Следующий уровень – это когда мы оцениваем результат конкретного поступка: «То, что ты сделал, ни в какие ворота не лезет». Тут уже человек может закрыться или нет – зависит от личности. 
 И, самый высокий уровень, когда мы высказываем свои чувства по отношению к ситуации: «Ну, Иванов, от тебя-то я не ожидал такого результата, удивлен». Если вы хотите пойти на диалог с сотрудником, то этот вариант лучше всего. Работник попытается услышать вас и впоследствии оправдать данный ему кредит доверия. Если необходимо просто высказать свое разочарование, можно воспользоваться первыми двумя заходами. 
Разговор можно сразу начинать с критики или сначала, как часто советуют, следует дать порцию похвалы – например, за прежние заслуги? 
Опять-таки, если ситуация не терпит отлагательств, есть четкая задача и жесткие временные рамки, а человек не проявил должного упорства, то критика должна быть жесткой и краткой, без прелюдий. Если же руководитель в целом пытается понять поведение подчиненного, которое изменилось, то тут важно даже место, которое будет выбрано для беседы. За столом руководителя общение получается более формализованным, а предложение сесть за чайный столик означает неформальный разговор «по душам».