Правила этикета в деятельности руководителя

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

• от исполнителя скрывается важная для него информация;

• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются другому;

• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные.

 В обязанности руководителя  входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":

• они конфликтогенны;

• в снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие;

 • порождают страх совершения  ошибок;

• не способствуют устойчивому росту производительности;

• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать "правильное" поведение.

 Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что "положительные  подкрепления" (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем "отрицательные". Они много лучше "обучают" подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно "мотивируют" их на производительный труди повышают авторитет руководителя.

 Применение столь привлекательных  мер управленческого воздействия  как поощрение, вознаграждение также  требует соблюдения определенных  правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

• вознаграждение должно быть безотлагательным;

• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только "выдающиеся достижения в труде";

• вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;

• малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

 Очевидно, что чем больше  руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится  прибегать к наказаниям, Ну а  если уж все-таки пришлось, то  следует иметь в виду, что:

• реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

• наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только "зачинщиков";

• постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

• наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;

• говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся ошибки; может быть стоит остановить карающий меч?

 прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении.

 Однако нередко, даже прилагая  немалые усилия, руководитель не  может найти нужного контакта  с подчиненными. Они "не понимают" друг друга. Природа этого взаимопонимания  часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем "дальше" руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий, а это в свою очередь отражается на авторитете руководителя.

 Немаловажную роль в формировании  коллектива и авторитета руководителя  играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой  функции руководства порождены  простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но  мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

 Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

 Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

 Попробуйте, так сказать, превратить  порок в добродетель: контроль  — не карательная акция, а проявление  внимания к работнику. Ведь если  вас никто не контролирует, значит  вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

 Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:

- стиль руководства — характеристика  строго индивидуальная, направленность  руководства определяется в основном

- тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;

- наилучшего стиля нет, его оптимальность  зависит от сочетания трех  указанных параметров;

- стиль руководства складывается  по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;

 Корректируя свой собственный  стиль руководства, помните, что  вы не первый. Накоплен и обобщен  большой опыт разрешения психологических  проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться  — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

 

 

 

 

Список используемой литературы

1) Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

2) Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М., 2010.

3) Пструшт Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. М., 2011.

4) Кузин Ф.А. Культура делового общения. М., 2012

5) Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов // Народное образование, М.: 2011

6) Бороздина Г.В. Психология делового общения. М.: ИНФРА-М, 2012

7) Леонтьев А. А. Психология общения. М., 2010

8) Браим И.Н. Этика делового общения. – Минск: Жизнь, 2011.

9) Волгин Б.В. Деловые совещания. - М.: Деловая мысль, 2010.

10) Дебольский М.С. Психология делового общения. - М.: ПРИОР, 2012.

11) Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. – Киев: КБФ, 2011.

12) Кожина М. Н. Стилистика русского языка: Учеб. для студентов пед. ин-тов по спец. № 2101 «Рус. яз. и лит.». — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Просвещение, 2012.

13) Козловски П. Принципы этической экономии. – СПб.: Экономическая школа, 2012

14) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2011

15) Нравственные основы предпринимательской деятельности. Отв. Ред. В.П. Фетисов. Межвуз. сб. научн. трудов. – Воронеж: Истоки, 2010