Пути повышения производительности труда на предприятии

     Найдите причины таких событий в вашей  компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой  в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный  штат специалистов.

     Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

   Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения  величины экономического ущерба от текучести  кадров рекомендуется использовать следующие методы.

Потери, вызванные  перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности  перерывов в работе, вызванных  текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

     Где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

     В - среднедневная выработка на одного человека;

     Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

     Чт - число выбывших по причине текучести. 

     Nпр = В* Т *Чт

     Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем  числе выбывших, деленное на коэффициент  изменения численности работников в отчетном году по сравнению с  базовым:

     где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение;

     Ди - доля излишнего оборота, текучести;

     Ки - коэффициент изменения численности  работников в отчетном периоде.

     По = Зо*Ди*Ки

     Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

     где Срв - средняя выработка;

     Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

     Чу - число дней перед увольнением, когда  наблюдается падение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу

     Потери, вызванные недостаточным уровнем  производительности труда вновь  принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

     где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

     Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

     Чм - число дней в соответствующем  месяце.

     Срва * Км * Чм

     Затраты по проведению набора персонала в  результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор  и доли текучести в общем числе  уволившихся, деленное на коэффициент  изменения численности работников:

     где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент  изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности  на начало периода; Дт. - доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм

     Потери  от брака у вновь поступивших  работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших  до одного года, доли текучести в  составе уволившихся, деленное на коэффициент  изменения численности работающих:

     где Пбн- потери от брака у новичков;

     Об - общие потери от брака;

     Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших  менее одного года;

Кизм - коэффициент  изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности  на начало периода;

(Пбн  * Об * Д/бр) Кизм

     Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна  сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%. 

Как управлять процессом  движения персонала?

     Иногда  текучесть кадров не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.

Для некоторых  сфер деятельности непостоянство сотрудников - вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала  кадровая текучесть практически  неизбежна. А безусловным «лидером»  в этой области является ресторанный  бизнес.

     Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы - то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

     Поэтому, главное для руководителя - правильно  уметь выбирать людей и создать  систему, которая позволит управлять  «текучестью», минимизировать ее. 

Методы  управления и минимизации  текучести персонала.

• выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
• ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
• разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
• разработайте систему отбора и адаптации персонала;
• сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
• четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
• создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;
• используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
• проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;
• следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
• Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;
• примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

   При анализе  текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения  качества персонала со стратегическими  целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести  положительным или отрицательным  явлением:

Если уходят именно те кадры, от которых уже давно  надо было избавиться, значит, организация  на верном пути;

Если же она  теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для вашего бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться  к тому, что вам придется постоянно  подбирать новый персонал и предпринять  необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих  рук. Тогда действуйте так:

Прежде всего, наймите грамотного специалиста  по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).

Оцените, на каких  позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся  кандидаты. После того, как будет  определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора  персонала, а именно:

Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам  с максимальной быстротой подбирать  персонал.

Участвуйте в  так называемых «ярмарках вакансий».

Используйте СМИ  и Интернет (особенно собственный  сайт компании) для поиска персонала.