Издержки предприятия

- ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры;

- ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;

- договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

• Затраты на информационные технологии:

- принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;

- провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;

- централизовать подписку на газеты и журналы.

   Сокращение  фонда оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда (ФОТ) будет съедать существенную часть ее доходов. К примеру, после кризиса 1998 года предприятия, ориентированные на внутреннего потребителя, начали наращивать объемы выпуска и занятость. Нередко выпуск продукции увеличивался в полтора раза, выручка – в два (за счет роста цен и изменения номенклатуры), а штат сотрудников – в три. Это означало снижение эффективности работников в денежном выражении в полтора раза, а в количественном (выпуск продукции на человека) – в два раза.

   Необходимо  помнить, что «лишние люди» –  это не только потери предприятия  в размере заработной платы и  социальных отчислений, но и расходы  на содержание рабочего места и, главное  – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь  офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами.

   «Лишние люди» отвлекают нужных работников посторонними разговорами, вносят в  коллектив расслабляющую атмосферу, без пользы занимают телефонные линии  и увеличивают нерабочий интернет-трафик.

   Таким образом, в процессе сокращения издержек компания должна расстаться с частью избыточного персонала. Здесь следует  избегать распространенной ошибки: зачастую Генеральный Директор, не желая брать  на себя ответственность за увольнение конкретных лиц и вдаваться в  детали их трудовой биографии, предписывает всем подразделениям сократить ФОТ  на одинаковый процент. Это ограничивает конфликты внутри коллектива, но не служит интересам бизнеса– очевидно, что эффективность подразделений  разная и во многих из них избыточный персонал может компенсировать слабые организационные способности руководителя.

   Следует поставить вопрос о необходимости  некоторых отделов. Развитие рынка  профессионального фриланса и аутсорсинга  позволяет передать сторонним организациям и специалистам многие вспомогательные  функции. Так, вместо того чтобы содержать  собственную бухгалтерию, можно  заключить контракт на ведение бухгалтерского учета с аудиторской компанией. Разовые задачи в сфере организационного развития, бизнес-планирования, оптимизации  бизнес-процессов, разработки логистических  схем могут быть решены путем привлечения  консультантов.[17]

   Существуют  возможности и для сокращения низкоквалифицированного персонала. Многие рекрутинговые компании сейчас оказывают услуги «временного найма». К примеру, нет необходимости  постоянно содержать уборщика помещений  – можно «арендовать» этого сотрудника несколько раз в неделю на несколько  часов.

   Хотелось  бы указать еще на одну возможность  экономии на фонде оплаты труда –  это разного рода «социальные  функции» предприятия. К примеру, экономически оправданным может оказаться  вариант, когда предприятие платит сотрудникам меньшую заработную плату, зато предлагает медицинскую  страховку и талоны на питание. Если речь идет о квалифицированном и  высокооплачиваемом персонале, подобные меры позволяют снизить ФОТ и  повысить лояльность сотрудников к  компании.

   Этап III. Систематическое сокращение

   На  этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать  существенное влияние на уровень  издержек. Поскольку речь идет о  проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить  менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта  и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения  найдут отражение в новых регламентах  работы, организационных схемах, изменении  производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.

   Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:

• инвестиции;
• закупки;
• производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

   Эти три процесса – инвестиции, закупки  и производство – образуют львиную  долю расходов компании. Рассмотрим последовательно  те меры, которые могут быть приняты  для их усовершенствования.

   Управление  инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.

   Но  даже если руководитель не сомневается  в необходимости инвестиций, может  ли он точно знать, что вложения произведены  максимально эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать  лучшую?

   На  многих предприятиях применяется принцип  двухступенчатого отбора инвестиционных проектов. На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную  заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных  идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования  проекта (с привлечением независимых  экспертов – внутренних или внешних  консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого  отбираются проекты, имеющие наилучшие  экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).

   Принимается решение о назначении руководителей  инвестиционных проектов, подчиняющих (по матричному принципу) сотрудников  различных подразделений для  реализации проекта и отвечающих за его своевременное исполнение в рамках установленного бюджета. Отчет  о выполнении инвестиционной программы (по бюджетам и срокам) контролируется Генеральным Директором наравне  с операционным бюджетом.

   Управление  закупками. Закупочная деятельность – это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков – залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.

   Оптимизация работы закупочной службы может проводиться  по следующим направлениям:

1. Централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта может существенно улучшить контроль над образованием затрат.
2. Информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.
3. Работа с персоналом. Не секрет, что в экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит постоянно следить за подчиненными и регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, «построить персональную лесопилку».

   Могут быть указаны некоторые направления  работы по снижению закупочных цен:

   - Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками.

   - Максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению, необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром аккумуляции такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела.

   - Проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры). При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.

   Итак, важнейшим путем снижения затрат на производство продукции является экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве, - трудовых и материальных.

   Предложенная  программа сокращения издержек включает в себя три этапа - экспресс-сокращение, быстрое сокращение, планомерное сокращение. Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего – очень нескорым, но наиболее значительным. Для каждого этапа изложена подробная программа действий. 
 

Заключение

   В соответствии с поставленной в начале работы целью подведём итог исследований курсовой работы.

1. Дано определение термину «издержки предприятия» и раскрыта его сущность.

Издержки  производства (себестоимость продукции, работ, услуг) представляют собой стоимостную  оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных  ресурсов. Цена продукции на рынке  есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Здесь, цена изменяется под воздействием законов рыночного  ценообразования, а издержки могут  возрастать или снижаться в зависимости  от объема потребляемых трудовых или  материальных ресурсов. Различают группировки  издержек  по статьям затрат и  по экономическим элементам. Конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на издержки производства, регулируются законодательно практически во всех странах.

2. Изучены различные виды издержек.

Принято подразделение издержек производства на частные и общественные, бухгалтерские и экономические, явные и неявные, возвратные и невозвратные, краткосрочные и долгосрочные. В свою очередь краткосрочные издержки делятся на постоянные, переменные, совокупные, средние и предельные.

3. Выявлена взаимосвязь издержек и прибыли предприятия.

Уровень дохода и прибыли предприятия взаимосвязан с величиной издержек производства. Выявить эту связь можно с помощью СVP-анализа – анализа взаимозависимости затрат, объёма производства и прибыли, позволяющего сравнить различные варианты цен на продукцию и получение прибыли. Так же анализ критической точки может быть использован для определения объёма реализации, необходимого для получения нужной величины прибыли. Для проведения CVP-анализа используют три метода – метод уравнения, метод маржинальной прибыли и графический метод. При осуществлении CVP-анализа условно принимается целый ряд допусков, которые ограничивают точность и надежность результатов анализа.