Особенности государственного регулирования Японии

• Официальное разрешение картелей.

Для ослабления влияния  цикличности деловой активности и оказания помощи, отраслям находящимся  в кризисе правительство стремилось создать легальные картели. Регулировалось на сколько во время экономического спада каждая из конкурирующих компаний должна была снизить свои производственные мощности и выпуск продукции. Одним из типов картелей были рецессионные картели, которые помогали компаниям и отрасли в целом выжить в трудные времена. Участникам таких картелей разрешалось договариваться об объемах производства, ценах и ограничениях на ввод производственных мощностей. Целью их создания было стремление избежать безработицы, которая была бы неизбежной в случае банкротств компаний, а это оказалось бы серьезной социальной проблемой, учитывая характерный для Японии низкий уровень мобильности рабочей силы. Сохранение рабочих мест расценивалось как социально важная задача, решение которой оправдывало создание картелей.

  Были разрешены  и другие типы картелей. Среди  них – рационализационные картели,  которые создавались для того  чтобы сократить затраты и  повысить качество продукции.  Участникам таких картелей разрешалось  согласовывать стандарты, распределять различные модели продукции между собой, совместно использовать склады и транспорт, обмениваться технологиями и т.д.. что позволяло более рационально использовать имеющиеся ресурсы. И экспортно-импортные торговые картели – создавались для того, чтобы мелкие компании не экспортировали товары по низким ценам. Японское правительство считало, что это может снизить доходы от иностранной валюты и поэтому участники этих картелей согласовывали количество, цену и качество экспортируемых товаров.

  В целом создание различных картелей рассматривалось как средство защиты мелких и средних компаний от крупных корпораций, так как давали возможность мелким и средним компаниям, входящим в картели, отстаивать свои интересы. Такая защита считалась благотворной для конкуренции, так как ограничивала влияние большого бизнеса.

• Жесткое регулирование финансовых рынков  ограниченное влияние Совета директоров.

Для рационального  направления ограниченных финансовых ресурсов в нужные отрасли, когда  рынок капитала еще был неразвит и банковские кредиты были доминирующей формой корпоративного финансирования, государство жестко регулировало финансовые рынки. Это регулирование было направлено на защиту фирм, ведущих операции с ценными бумагами, им гарантировалась определенная прибыльность через систему фиксированных комиссионных. Министерство финансов внимательно наблюдало за деятельностью фирм, торгующих ценными бумагами, принимая различные инструкции и жестко контролируя финансовую информацию.

  Практиковалась  политика взаимного владения акциями других компаний, что защищало компании от давления рынков капитала. У Совета директоров корпораций было очень мало возможностей для контроля, так как согласно правилам , в Совет директоров входили только свои компании – инсайдеры.

• Спонсируемые правительством совместные проекты исследований и разработок.

Японское правительство  играло большую роль в организации  и финансировании совместных научно-исследовательских  и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Целью таких проектов было распределение расходов на НИОКР между несколькими участниками, чтобы избежать напрасных затрат и дублирования работ. В качестве примера можно привести совместный проект сверхнебольших интегральных схем, целью которого было совершить прорыв в полупроводниковых технологиях. В этом проекте участвовали все крупнейшие японские производители полупроводников, правительство взяло на себя 22% всех затрат. Именно этот проект, по мнению многих специалистов, помог японским компаниям стать мировым лидером в своей отрасли. 

• Ясная макроэкономическая политика.

В дополнение к  другим мерам японское правительство  проводило стабильную макроэкономическую политику. Низкие затраты на оборону  позволяли много лет добиваться профицита бюджета. Уровень индивидуальных сбережений граждан был высок, что способствовало росту предложения капитала, который корпорации могли инвестировать в свое развитие. К тому же политическая стабильность, последовательная и преемственная политика, проводимая в течении длительного времени, высокий уровень образования явились факторами, способствовавшими экономическому успеху Японии.  

    Японская модель государственного регулирования экономики, превратившая Японию в одну из сильнейших мировых держав, стала эталоном управления экономикой страны, даже ведущие страны мира стали организовывать развитие экономик своих стран по японскому образцу, многие элементы этой модели копировались. Широко копировались такие элементы японской модели государственного регулирования, как спонсируемые правительством совместные программы в области НИОКР. Так в Европе под влиянием японской «Программы создания компьютера пятого поколения» принимались многомиллиардные программы исследований и разработок в области информационных технологий для повышения конкурентоспособности европейских стран в области компьютеров и информационных технологий. В Англии был начат проект Alvey, целью которого так же было создание компьютера пятого поколения. 
 
 
 

Специфика японской модели менеджмента 

    Кроме  собственной модели государственного  регулирования экономикой, Япония имеет уникальную модель менеджмента. Элементы этой модели (командная работа, ориентация на длительную перспективу, стремление к постоянному повышению качества) являются важными преимуществами Японии.

  Японские компании  стали «авторами» широко известных сегодня принципов, как всеобщий менеджмент качества (TQM), бережливое производство (lean production) и построение тесных отношений с поставщиками. Другими словами, японские предприятия уверенны, что высокое качество и низкие издержки могут существовать одновременно. Это дало значительные преимущества перед западными компаниями.

   Также выделяют  следующие преимущества японской  модели менеджмента: быстрый рост  квалификации сотрудников, сильное  чувство общности, высокая лояльность  сотрудников компании, умение и желание сотрудников учитывать долговременные последствия своих решений.

   Основными  элементами японской модели менеджмента являются:

• Высокое качество и низкие затраты.

Вопреки существующему  представлению, что высокое качество требует и более высоких издержек, японская модель менеджмента основана на убеждении, что для получения конкурентных преимуществ нужно одновременно предлагать высокое качество продукции и услуг и снижать их себестоимость. Главное здесь – совершенствование производственного процесса, при котором сокращаются затраты (уменьшение числа комплектующих и задержек времени). Стандартизация, массовое производство и устранение лишних операций – путь не только к сокращению затрат, но и являются лучшими методами достижения устойчиво высокого качества и соблюдения сроков.  

• Разнообразие  моделей продукции и их характеристик.

  Обычная практика многих компаний мира предлагать выпуск стандартных моделей с широким диапазоном дополнительных возможностей. Основным направлением была многофункциональность. Японские же компании стремились вывести на рынок широкий диапазон самих моделей с разнообразными характеристиками. Они постоянно выводили на рынок все новые и новые модели, существенно сократив при этом жизненный цикл. 

• Система бережливого производства.

   Систему бережливого  производства, сыгравшую центральную  роль в японской модели менеджмента,  впервые предложила Toyota, рассматривая разработку, производство и закупки как единую, целостную систему. Оптимизируя эту систему Toyota одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности труда, гибкости производственного процесса и своевременности поставок.

    В эту  систему входят следующие тесно  связанные друг с другом компоненты:

1. Всеобщий контроль качества. Все японские рабочие выступали в роли «гарантов качества» продукции, они были обучены и хорошо подготовлены и поэтому обладали правом остановить производственный процесс, чтобы решить ту или иную проблему, связанную с качеством;
2. Непрерывное совершенствование (кайдзен). Улучшения одобрялись самими рабочими и внедрялись еще до того, как получали официальное одобрение. Проводился мониторинг складских запасов, остановка сборочной линии при обнаружении дефектов, тщательная уборка помещений, чтобы не было проблем в работе оборудования;
3. Производство «точно вовремя» - канбан, согласно которому изделия нужно производить тогда, когда на них есть реальный спрос, не нужно работать «на склад». Ключ к работе системы «точно вовремя», когда последующая производственная операция получает с предыдущей точно в срок и точно такое число комплектующих, которое нужно для текущей работы, а предыдущая стадия производит именно столько деталей, чтобы возместить переданные на следующую; 
4. Проектирование с учетом технологичности (легкость организации работы). Чтобы определить как модифицировать изделия, чтобы их сделать более дешевыми, а их изготовление - более простым, инженеры работают непосредственно в производственных подразделениях;
5. Тесные взаимоотношения с поставщиками. Ключевыми чертами этой практики является частый обмен информацией на стадиях разработки продукции, ротация персонала, стимулирование поставщиков для повышения эффективности, долговременное сотрудничество;
6. Гибкое производство, при котором фирмы стремятся к уменьшению размеров партий и увеличению гибкости производственных линий, чтобы выпускать более широкий диапазон продукции и быстро менять модели. Гибкое производство требует легко переналаживаемого оборудования, стандартизации производственных операций и совмещения работниками различных профессий. Таким образом, появляется возможность изготавливать продукцию с учетом требований конкретных сегментов рынка и сокращать время разработки новой продукции.
7. Малое время цикла. Чтобы сократить время цикла, при разработке применяется метод параллельного, а не последовательного проектирования, что возможно благодаря широкой специализации инженеров, активному участию поставщиков в разработке новых моделей.

• Отношения к  сотрудникам как к важному  активу компании

Японская модель менеджмента делает акцент на политику управления персоналом, стимулирующую возникновение у сотрудников ощущение сопричастности к компании, развивающую лояльность к организации и учитывающую долговременную перспективу в процессе принятия решений менеджерами. 

• Пожизненный наем.

   Основой японской системы управления персоналом является система пожизненного найма, которая гарантирует рабочим пожизненную занятость до выхода на пенсию. Пожизненный наем способствует обучению на рабочем месте и развитию у сотрудников широкого набора навыков и умения, способности адаптироваться к разнообразным рабочим заданиям.

  Пожизненный наем побуждал японских менеджеров уделять большое внимание развитию трудовой карьеры. Система ротации сотрудников способствовала воспитанию менеджеров – специалистов широкого профиля, которые также хорошо разбирались в различных аспектах бизнеса компании. Поскольку менеджеры знали, что в ходе своей карьеры они сменят много различных должностей, они меньше сопротивлялись переменам и были лояльны к своим компаниям.

  Продвижение по службе и привязка заработной платы к стажу работы так же нацелены на улучшение долговременных результатов при помощи снижения конкуренции между сотрудниками, усиления групповой сплоченности и оценки работы менеджеров с учетом долговременных результатов. Структура японских профсоюзов способствовало инновациям, поскольку профсоюзы ориентировались на специфические потребности компании, их рабочие с готовностью меняли место работы внутри компании. Эта система лучше согласовывала интересы сотрудников и цели корпорации. 

• Лидерство на основе консенсуса.

Для процесса управления в японских корпорациях характерен поиск консенсуса. Так называемый процесс принятия решений «рингисе», помогает выработать консенсус и облегчить реализацию решений, поскольку свое мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам. Неформальные группы внутри официальной организационной структуры способствуют дискуссиям, служащим основой для процесса принятия решений.

  Кружки качества  и TQM так же помогают достижению консенсуса и учету интересов компании. Система продвижения в должности в зависимости от стажа приводит к тому , что достижение должности топ-менеджера занимает много времени, в течение которого сотруднику приходится работать на различных позициях.. поэтому топ-менеджеры очень ценят гармонию в трудовых отношениях.