Дифференциация стратегических целей инвестиционной деятельности

     Формирование  стратегических целей инвестиционной деятельности организации требует  предварительной их классификации  по определенным признакам. С позиций финансового менеджмента эта классификация стратегических целей строится по следующим основным признакам. Актуальность разработки инвестиционных стратегических целей организации определяется рядом условий. Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней инвестиционной среды.

     Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с инвестиционной активностью организаций, темпы  научно-технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры инвестиционного рынка, непостоянство государственной инвестиционной политики и форм регулирования инвестиционной деятельности не позволяют эффективно управлять инвестициями предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов. Разработка инвестиционной стратегии играет большую роль в обеспечении эффективного развития организации.

    Классификация стратегических целей инвестиционной деятельности предприятия

1. По виду ожидаемого эффекта:

— экономические цели — обеспечивают получение инвестиционного дохода или иных экономических результатов;

 — внеэкономические цели — обеспечивают решение социальных задач, повышение имиджа предприятия, экологическую безопасность и т.п.

    2. По направлениям инвестиционной деятельности:

— цели реального инвестирования — определяются по отраслевой и региональной направленности реальных инвестиций;

    — цели финансового инвестирования — перспективы приобретения контрольных пакетов акций других предприятий, параметры формирования портфеля финансовых инвестиций;

    — цели формирования инвестиционных ресурсов — темпы формирования собственных инвестиционных ресурсов, структура формируемых ресурсов и их стоимость.

2. По объектам стратегического управления:

 — цели предприятия — определяющие в системе стратегических целей; — цели отдельных стратегических зон хозяйствования — обеспечивают эффективную деятельность стратегических объектов в структуре предприятия;

    — цели отдельных стратегических хозяйственных центров — обеспечивают инвестиционную поддержку формирования и развития «центров ответственности».

    4. По направленности инвестиционной деятельности:

— внутренние цели — определяют направления развития внутренних инвестиций предприятия (развитие производственной деятельности, решение социальных проблем коллектива и т.п.);

— внешние цели — направления и ожидаемые результаты внешних инвестиций предприятия (отечественных и иностранных).

    5. По приоритетному значению:

    — главная цель — максимизация благосостояния собственников предприятия;

    — основные цели — обеспечивают реализацию главной цели;

    — вспомогательные цели — все прочие цели.

    6. По характеру влияния на результат:

    — прямые цели — прямо связаны с конечными результатами инвестиционной деятельности (главная цель, ряд основных целей);

    — поддерживающие цели — обеспечивают реализацию прямых стратегических целей (использование новых технологий, совершенствование организационной структуры управления и др.).

    7. По направленности воспроизводственного процесса:

    — цели развития — направлены на обеспечение прироста активов или собственного капитала предприятия;

    — реновационные цели — обеспечивают своевременную замену амортизируемых основных средств и нематериальных активов в рамках простого их воспроизводства.

    Основные  требования к формированию стратегических целей инвестиционной деятельности предприятия:

    1. Подчиненность главной цели инвестиционной деятельности — максимизации благосостояния собственников предприятия.

    2. Ориентация на высокий результат инвестиционной деятельности, обеспечивающий наиболее полное использование инвестиционного потенциала.

    3. Реальность — ограничение по критерию реальной достижимости с учетом факторов внешней среды и внутреннего потенциала.

    4. Измеримость — выражение в конкретных количественных показателях.

    6. Экономия

    5. Однозначность трактовки — одинаковость и ясность воспринимаемости всеми менеджерами и исполнителями.

    6. Научная обоснованность — учет объективных экономических законов, использование современного методологического аппарата, установление системы взаимосвязей отдельных целей.

    7. Гибкость — возможность корректировки системы и отдельных стратегических целей при изменении факторов внешней среды или параметров внутреннего потенциала.

 

2.2.Стратегии инвестиционной деятельности в зависимости от жизненного цикла предприятия.

      Жизненный цикл организации (ЖЦО) — точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к определенным организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можно выделить соответствующие стратегии

      Начальная стратегия

      Целью начальной стратегии является умеренный  рост, для того чтобы «выбить» предприятию  выход на оптимальную эффективность. Руководство предприятия должно занять бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, с тем чтобы в дальнейшем занять наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на этом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

      Стратегия проникновения

      Данная  стратегия направляет усилия предприятий  на более глубокое проникновение  на рынок и на увеличение темпов роста объема продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, направленные на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов и НИОКР. Достигнув указанных выше целей и проведя все необходимые внутренние преобразования, предприятие может перейти к следующей стратегии.

      Стратегия ускоренного роста

      Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

      Стратегия переходного периода

      Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

      Данная  стратегия предусматривает экономию и отказ от новых производств. Она предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.

      Причем  переход к стратегии роста  может применяться в различных ситуациях:

      •    начало предпринимательской деятельности;

      •    молодая компания, борющаяся за свое выживание;

      •    одно продуктовое специализированное предприятие;

      •    диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

      Стратегия стабилизации и выживания

      В условиях расстроенной экономики в  соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли. Падение может быть, как правило, трех типов (рис. 4.16). 

      Как уже отмечалось выше, предприятию  необходимо разработать комплекс специальных  процедур анализа, позволяющих уловить  период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения (по параметрам объема продаж и прибыли), т. е. осуществить переориентирование из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации.

      

      Стратегия стабилизации

      Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т. е. с переходом на следующий этап роста.

      В зависимости от скорости падения (серьезности  ситуации) предприятие в условиях рыночной экономики может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:

      •    экономия с четким намерением быстрого оживления (случай а);

      •    сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление (случай б);

      •    стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке (случай в).

      Подход 1. Экономия

      Стратегия экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства предприятия или наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: текущая — остановить падение, среднесрочная — начать процесс улучшения экономического состояния предприятия, перспективная — начать оживление в качестве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии соотносится с циклом деловой активности, т. е. с состоянием, в котором находится экономика страны в целом. Стратегия экономии имеет три фазы:

      •    ревизии затрат;

      •    консолидации;

      •    оживления.

      Ревизия затрат. В течение этой фазы основное внимание руководства предприятия связано с внутренними усилиями на быстро реализуемое сокращение затратной части продукции. Оно может достигаться за счет сокращения персонала и расходов на его содержание (осооен-но административного), сокращения расходов на НИОКР, сведения к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращения товарных запасов и т. д.

      Главным руководящим центром становятся экономические службы предприятия, которые разрабатывают программу жесткой экономии для предприятия и его отдельных подразделений. Эта программа экономии может быть краткосрочной (рассчитанной на несколько месяцев) и долгосрочной, включающей в себя фазу консолидации. На данной фазе руководство должно принимать во внимание два важных обстоятельства: