министерство  российской федерации  по связям и информатизации 

поволжский  государственный  университет телекоммуникаций и информатики 
 
 
 
 

Кафедра электронной коммерции 
 
 
 
 

Индивидуальная  работа

по  дисциплине «Автоматизированные  системы управления ресурсами предприятия» 

«Внедрение  системы «Oracle JD Edwards EnterpriseOne» в деятельность пищевого холдинга "Пивоварни Ивана Таранова"» 
 
 
 
 
 

Выполнила: студентка гр. ИЭ-52

              Феклистова Елена

Проверила: Крюкова А.А. 
 
 
 

САМАРА, 2008 
Рецензия 
Содержание

 

Введение

ERP-система –  это программный продукт. Он  представляет собой набор компьютерных программ, использующих единую базу данных и автоматизирующих подавляющее большинство бизнес-процессов любого предприятия.

Внедрение ERP-системы  – это ограниченный во времени  процесс ее установки, настройки  и доработки под требования предприятия и запуск ее в эксплуатацию.

Как правило, внедрение ERP-системы планируется, когда существующее программное обеспечение предприятия  уже не в состоянии адекватно  описывать его бизнес-процессы, либо поддержка и развитие существующего  программного обеспечения становится все дороже, а управлять этим процессом все труднее.

Существует несколько  подходов к внедрению ERP-системы. Это  традиционный подход, основанный на методологии  внедрения разработчика ERP-системы, и несколько альтернативных подходов – внедрение собственными силами, аутсорсинг внедрения, внедрение готового отраслевого решения и т.д.

Внедрение ERP-системы  – это процесс сложный, требующий  больших затрат времени и ресурсов и поэтому довольно дорогой.

Прежде, чем начать внедрение ERP системы, нужно осознать необходимость ее покупки, сформулировать проблемы, которые должны быть решены с ее помощью и определить цели, которые должны быть достигнуты в результате внедрения. Затем нужно понять, сколько ресурсов вы готовы инвестировать в проект и исходя из этого, выбрать наиболее подходящую ERP-систему и способ ее внедрения. Ну, и последнее - собственно приобрести систему: с услугами по ее внедрению или без них. С этого момента мы готовы начать проект построения нашей корпоративной ERP-системы.

Построение  интегрированной  системы управления пищевым холдингом

Сегодня рынок пищевой промышленности в России – один из самых интенсивно развивающихся и высококонкурентных. С одной стороны, существует сильнейшая конкуренция за потребителя, обусловленная интенсивным развитием мировой индустрии продуктов питания, постоянным появлением новых производственных и маркетинговых технологий. Чтобы оставаться конкурентоспособным, производитель вынужден втягиваться в «гонку инноваций», регулярно пересматривая свой продуктовый портфель и запуская на рынок новые идеи. С другой стороны, не менее жестокая борьба развивается за каналы сбыта, так как сегодня ритейлеры диктуют свои условия производителям. Они находятся на конце продуктовой цепочки и от взаимоотношений с ними зачастую зависят сбыт продукции и оптовая цена. Требования сетевой розницы к поставщикам отнюдь не исчерпываются потребительскими рейтингами товаров, его уникальными свойствами.

Высокие требования к срокам поставки, к  качеству продукции и к качеству

логистики могут сделать аутсайдером рынка  даже производителя с сильным брендом и масштабной ТВ-рекламой.

Такая ситуация сложилась в основном вследствие того, что, по сути, рынок

пищевых продуктов в России формировался стихийно в течение последних 15–20 лет, в то время как мировой рынок насчитывает многовековую историю. Российским предприятиям приходится конкурировать с бизнес-моделями иностранных компаний, отлаженных десятилетиями, да и современный российский потребительский рынок предъявляет требования, аналогичные западным. В этой связи нельзя не упомянуть уже легендарную российскую проблему дорог. Ни в одной стране мира транспортная логистика не является такой головной болью как в России, стоит только выйти на федеральный уровень.

Учитывая  это, многие игроки рынка избрали  для себя стратегию вертикальной интеграции. Сейчас мы можем наблюдать на рынке быстрорастущие структуры «пищевых холдингов», создаваемых, в частности, через возрождение и объединение еще советских комбинатов, заводов и выстраивании дистрибуторской сети. Самим предприятиям это дает целый ряд плюсов: централизованное управление несколькими производственными площадками, с одной стороны, позволяет балансировать

производственные  мощности, в то время как территориальная распределенность позволяет выходить на общероссийский рынок продовольственный – уменьшается срок транспортировки скоропортящейся продукции. И наконец, решается извечная проблема «привязки» производства к дистрибуции. Находясь в единой структуре, производитель и дистрибьютор могут совместно вырабатывать требования к новой продукции, которая выходит на рынок: согласовывать цены и скидки, планировать производственную программу. Никто лучше дистрибьютора, работающего каждый день в конкурентной среде, не скажет, чего и сколько пожелает потребитель. Но новые модели бизнеса требуют от компаний и новых подходов к управлению, и здесь слабым звеном может стать менеджмент.

Проблема  управления большой территориально распределенной структурой существует во многих российских компаниях, которые растут и расширяются. Амбициозные рыночные стратегии зачастую не подкреплены надежными управленческими инструментами.

На сегодняшний  день основные задачи менеджмента пищевых холдингов можно свести к нескольким основным группам:

1. эффективное планирование производственной программы  всех производственных площадок, исходя из консолидированной программы спроса на региональные и федеральные марки;

2. эффективное управление продуктовыми брендами, ассортиментная политика, грамотный маркетинг;

3. повышение эффективности операционной деятельности за счет оптимизации бизнес-процессов и снижения себестоимости;

4. обеспечение эффективной логистики как по входящему сырью, так и по готовой продукции, исходя из срока годности, поддержка ориентации дистрибьютора «на клиента»;

5. интеграция холдинга в единую структуру и обеспечение ее прозрачности и контролируемости со стороны управляющей компании в лице топ-менеджмента и акционеров.

Достичь этих целей сегодня жизненно важно  для конкурентоспособности пищевого холдинга. И реализовать это можно только с помощью интегрированной системы управления, обладающей, с одной стороны, мощным функционалом, с другой – гибкой и адаптируемой к потребностям конкретного предприятия. Опыт разработки компанией «АНД Проджект» решений для крупнейших пищевых холдингов показывает, что создание интегрированной системы управления на основе Oracle JD Edwards EnterpriseOne в рамках географически распределенного холдинга позволяет перейти на качественно иной уровень управления и организовать внутреннюю инфраструктуру ведения бизнеса, которая будет поддерживать принятую корпоративную стратегию. Каждый проект по внедрению корпоративной информационной системы управления был по-своему уникален. Но во всех случаях у проектов была общая цель – создание единого информационного бизнес-пространства, объединяющего все бизнес-подразделения холдинга, и их обеспечение современными эффективными инструментами учета и управления, необходимыми для реализации корпоративной стратегии.

 

Изначально бизнес-процесс построения интегрированной системы управления пищевым холдингом выглядел таким образом:

 

Рис.1 Модель IDEF0 бизнес-процесса построения интегрированной системы управления пищевым холдингом до внедрения ERP системы. 
 

Рис.2 Модель IDEF0 бизнес-процесса, детализация процесса ПОЛУЧИТЬ ИНФОРМАЦИЮ СО СКЛАДА.

 

Цели  и задачи внедрения ERP системы

Формулировка  целей и задач проекта внедрения ERP-системы – один из важнейших  этапов проекта, так как от него непосредственно  зависит успех проекта внедрения. Многие проекты по внедрению ERP-систем оказывались более долгими и  дорогими именно из-за расплывчатых формулировок целей.

Цели  проекта внедрения ERP-системы должны вытекать из существующих проблем предприятия  и из планов его дальнейшего развития. Цели проекта внедрения ERP-системы  должны быть сформулированы таким образом, чтобы каждому исполнителю было понятно, что конкретно делать в любой момент времени. Для этого необходимо разбить цели на множество подцелей, которые в свою очередь разбить на цепочку элементарных задач, выполнение которых приведет к конкретному маленькому результату. Совокупность промежуточных результатов должна приводить в итоге к достижению главных целей.

Цели  проекта определены следующим образом:

1. Повысить управляемость, эффективность и прибыльность бизнеса.
2. Обеспечить всех оперативной, полной и достоверной информацией.
3. Обеспечить технологическую основу для развития бизнеса.
4. Повышение эффективности работы в сфере логистики и дистрибуции.

Проект  внедрения ERP-системы зачастую рассматривается  как затраты, а не как инвестиции и новые возможности. Отсутствие конкретных целей не позволяет оценить успешность проекта. В результате цели постоянно меняются, бюджет и сроки увеличиваются, функциональность ERP-системы не используется в полной мере.

 

Методология внедрения ERP системы

Традиционный  подход к внедрению ERP-системы подразумевает жесткое следование методологии внедрения, созданной разработчиком ERP-системы. Следуя методологии, проект внедрения ERP-системы придет к гарантированному результату. Отклонения от методологии внедрения увеличивает риски не получить требуемый результат. Тем не менее, были разработаны и продолжают появляться другие подходы, называемые альтернативными.

Итак, существует два подхода к внедрению ERP-системы Oracle JD Edwards EnterpriseOne, предлагаемых разработчиками: традиционный и альтернативный. Альтернативный подход называется Oracle Accelerate для JD Edwards EnterpriseOne. И мы выбираем именно этот подход, т.к. идея этого подхода заключается в минимизации сроков внедрения за счет максимально преднастроенного отраслевого решения. Идея основана на предположении, что все бизнесы похожи на 50-60%, отраслевая специфика составляет 30% и только 10-15% составляет специфика конкретной компании.

Действительно, все компании покупают услуги и материалы, продают товары и свои услуги, имеют  дебиторку и кредиторку, поэтому платят и получают деньги, все компании ведут бухучет и производят сверки с контрагентами. Раз это так, то зачем же долго исследовать эти процессы, когда можно их преднастроить, тем самым упростив внедрение и существенно сократив его сроки. Такие преднастроенные процессы, характерные для данного бизнеса в конкретной отрасли и составляют основную часть решения Oracle Accelerate для JD Edwards EnterpriseOne. Заказчик заранее может примерить на себя преднастроенные бизнес-процессы, выявить расхождения и определить их критичность. Ведь если расхождение не критично, то можно изменить процесс в компании. Поэтому фактически внедрение сводится к устранению критичных расхождений, обучению и вводу реальных данных.

Преимущества Oracle Business Accelerators для JD Edwards EnterpriseOne:

• Быстрота
• Рекомендованное решение – уменьшает время согласования проекта
• Быстрый возврат инвестиций
• Предустановленные параметры решения
• Предсказуемость
• Затраты
• Объем работ
• Риски
• Долгосрочная выгода
• Основа для роста и изменений бизнеса
• Гибкое и легко адаптируемое решение
• Низкая стоимость владения
• Программно-аппаратное решение (маштабируемость, различные платформы, бесплатные БД, ОС)

Преднастроенные решения Oracle Business Accelerators позволяют сократить сроки внедрения, а договоренности с ведущими поставщиками аппаратного обеспечения минимизируют затраты на оборудование.

 

Богатство и глубина функциональных возможностей