Банковские информационные системы

Содержание:

Введение………………………………………………………………………….3

1.      понятие БИС………………………………………………………………..5

2.      структура системы управления банком………………………………….8

3.      банковские технологии…………………………………………………..15

заключение………………………………………………………………………36

список используемой литературы……………………………………………..38

Введение.

Важнейшим фактором повышения эффективности производства в любой отрасли является улучшение управления. Совершенствование форм и методов управления происходит на основе достижений научно-технического прогресса, дальнейшего развития информатики, занимающейся изучением законов, методов и способов накапливания, обработки и передачи информации с помощью электронных вычислительных машин (ЭВМ) и других технических средств. Методы и средства информатики реализуются в виде информационных технологий (ИТ), называемых также новыми или современными.

В мире наступил такой период, когда производственный потенциал и научный уровень общества определяются суммарной мощностью ЭВМ и технологическим совершенством переработки информации.

Вооружить человека принципиально новыми орудиями производства и технологиями, усиливающими его возможности по обработке информации, — важнейшая технико-экономическая задача, которая требует ускоренного развития индустрии информатики.

Как известно, большая часть усилий людей, занятых в информационном секторе, имеют своей целью управление людьми и машинами в ходе трудового процесса, однако усложнение трудового процесса вызывает трудности управления при обработке информации вручную.

Автоматизированная обработка экономической информации с применением средств связи и оргтехники вооружает администрацию и непосредственных исполнителей точными сведениями об объеме работы, проделанной за любой отрезок времени, об использовании трудовых и материальных ресурсов, о себестоимости и трудоемкости отдельных видов продукции и др. На основе этих данных осуществляются расчеты экономической эффективности производства, его отдельных отраслей и видов продукции, контролируется ход производства.

Дальнейшая автоматизация управленческого труда служит средством сокращения и удешевления аппарата управления. Использование современных информационных технологий в сфере управления обеспечивает повышение качества экономической информации, ее точности, объективности, оперативности и, как следствие этого, возможности принятия своевременных управленческих решений.[1]

1. Понятие БИС.

Проектирование функциональной части ЭИС связано с решением стра­тегического вопроса о выборе критерия выделения ее подсистем - одной из проблем, которая существовала на протяжении всей истории автомати­зации организационно-экономических объектов и осталась актуальной в настоящее время. Изучение структуры и функций любой системы осно­вывается на ее анализе и дальнейшем синтезе. И если цель анализа - изучение закономерностей функционирования системы при существую­щей структуре, то задача синтеза - проектирование и подбор такой струк­туры, которая реализовывала бы заданные ей функции.

Из теории сложных систем известно, что всякую сложную систему можно разложить на некоторые подсистемы с различной глубиной дета­лизации.

Традиционно под функциональной подсистемой понимается неко­торая часть общей системы управления, выделенная в соответствии с общ­ностью функциональных признаков управления.

Учет и контроль в банке представлены операционным и бухгалтерским учетом, которые тесно связаны между собой, поскольку аналитический уровень отражен в банковском учете лицевыми счетами, а каждый лицевой счет находится под определенным балансовым. В связи с тем, что каждый рабочий день заканчивается формированием ба­ланса, проводки, изменяющие состояние лицевых счетов, немедленно отражаются на синтетических счетах и балансе. Статистический учет позволяет собрать сведения об изменении отдельных показателей за длительный период.

Анализ представляет собой функцию управления, которая позволя­ет распознать сложившуюся экономическую ситуацию как внутри, так и вне банка. В крупных банках существуют два независимых отдела, один из которых обеспечивает анализ внутреннего состояния банка, а другой анализирует внешнюю среду.

Планирование, основываясь на данных анализа, подготавливает возможные решения для выхода из сложившейся ситуации и достижения поставленных целей. При этом планирование внешних взаимодейст­вий и планирование внутреннего состояния банка взаимосвязаны, хотя структурно они разделены и реализуются частично в процессе марке­тинга (департамент маркетинга и развития банка), частично в отделе пла­нирования (департамент экономического управления).

В реальных условиях разработки интегрированных БИС в качестве основного признака функция управления самостоятельно не использует­ся, а лишь дополняет другие. Более распространенным признаком деком­позиции в практике является объект управления.

Подготовленные на этапе планирования решения реализуются в рамках функции регулирования.

В зависимости от уровня цели можно говорить о горизонтах управле­ния. Существуют понятия стратегических и тактических целей. Оба эти понятия в известной мере условны, поскольку тактические цели, напри­мер, правления банка могут являться стратегическими для другого уров­ня управления, например кредитного отдела. Но, тем не менее, для банков­ской сферы можно разделить цели, а следовательно, и фазы управления по длительности периода управления на оперативные (один рабочий день), текущие (месяц, квартал) и перспективные (год). Таким образом, можно говорить об оперативном, текущем и статистическом учете, планировании и анализе. Однако следует отметить, что анализ не существует сам по себе и служит подготовительной фазой для планирования и информационно базируется на учетных данных, от­ражающих фактическое состояние системы.

Объектам управления в банке может служить как деятельность под­разделения или одного сотрудника, так и отдельная банковская операция, состоящая из ряда технологических этапов.

2. Структура системы управления банком.

Структура системы управления банком может быть организована разными способами, что зависит в значительной мере от размеров банка, числа видов оказываемых услуг, количества клиентов и операций, выпол­няемых банком.

Наиболее простая структура управления линейная, когда правлению банка непосредственно подчинены отделы. Это дает возможность обес­печить эффективное прямое управление банком и очевидную, ясную и обозримую структуру. При этом основная управленческая нагрузка пред­полагает разделение функций управления между правлением и руково­дителями подразделений.

Более сложной является штабная организация, при которой правле­нию подчинены департаменты, объединяющие отделы по принципу од­нотипности выполняемых управленческих функций. Например, департа­мент маркетинга, департамент валютных операций и др. Разделение управ­ленческих функций между штабами происходит на верхнем уровне. При такой организации появляется возможность, с одной стороны, распреде­лить управленческие проблемы между большим числом специалистов, с другой стороны, углубить специализацию сотрудников и, таким образом, повысить качество управления.

Еще более сложной является линейно-штабная управленческая струк­тура, при которой отделы, обеспечивающие выполнение депозитных, кредитных, инвестиционных и других операций, подчинены управлени­ям промежуточного уровня, обслуживающим различные группы юриди­ческих и физических лиц, которые сами могут устанавливать свои локаль­ные цели, подчиненные, однако, глобальным управленческим целям бан­ка. К последним могут относиться:. получение максимального дохода при допустимом риске, повышение собственной ликвидности и др. В то же время при такой структуре могут сохраняться элементы управления, вы­деленные по принципу однотипности выполняемых управленческих функ­ций. Такая система организации усложняет и удорожает управление, но повышает уровень его качества.

Примером структуры управления КБ может служить структура, представленная на рис.1.

Правление КБ является высшим органом банка, который осуществля­ет стратегическое управление: определяет траекторные цели и политику банка на основе данных экономического анализа и данных бухгалтерской отчетности; доводит их до департаментов для дальнейшей детализации и исполнения соответствующим отделам; осуществляет общий контроль проводимой банком политики, пересматривает ее при изменении эко­номической ситуации, а также контролирует состояние банковского портфеля. Правление создает комитеты, которые обеспечивают поддерж­ку стратегического руководства банком, координируют работу различ­ных отделов системы управления. В зависимости от величины банка и его потребностей в России, как правило, создаются комитеты, воз­главляемые членами правления: кредитный, ревизионный, исполнитель­ный, доверительных операций и др.

Кредитный комитет дает заключения по всем случаям кредитования или превышения установленных лимитов, а также по их определению. Он вырабатывает рекомендации по величине ссудных процентных ставок и структуре кредитов по срокам и видам.

Ревизионный комитет обеспечивает регулярные внутренние аудитор­ские проверки либо своими силами; либо с привлечением внешних аудиторов.

Исполнительный комитет обеспечивает проведение экономического анализа (выполнение целей банка, прибыльности, ликвидности и др.), оценку деятельности банка, в процессе которой анализируются основ­ные экономические показатели и отслеживается выполнение траекторных целей.

В банках с большим числом доверительных операций может созда­ваться комитет доверительных операций.

Департамент развития и маркетинга банка, как правило, включает два отдела.

Отдел развития обеспечивает анализ внешней ситуации и, согласовав его с оценкой внутренней ситуации в банке, подготавливает возможные направления политики банка и продвижения его услуг на рынок. Эти ре­шения должны согласовываться с генеральными целями, утвержденными правлением банка.

Отдел маркетинга осуществляет оценку конъюнктуры рынка банков­ских услуг, анализирует соответствие номенклатуры, качества и цены соб­ственных услуг уровню рынка, продвигает свои услуги на рынок, выра­батывая для этого рекламную политику. Этот отдел обеспечивает связь с клиентурой и с общественностью. В развитом обществе существен­ным является не только объем и качество оказываемых услуг, но и соот­ветствие принятым нормам (поддержка науки, искусства, внимание к окружающей среде). Отдел, с одной стороны, информирует руководство банка обо всех важных событиях вне банка, с другой стороны, объясняет общественности цели банка, его стратегию.

Департамент экономического управления обеспечивает тактическое управление и включает планово-аналитический отдел и отдел управления ликвидностью. Тактический уровень управления необходим для детали­зации стратегических целей до уровня мероприятий и отслеживания их в дальнейшем как целей, носящих траекторный характер.

Отдел управления ликвидностью осуществляет расчет показателей ликвидности банка, их факторный анализ и ежедневный контроль.

Планово-аналитический отдел, изучая внутренние банковские показа­тели, устанавливает планы сбыта (например, число открываемых новых счетов), финансовый план, планирует внутренние мероприятия. Отдел рассчитывает ожидаемую сумму пассивов и решает задачу их эффектив­ного размещения. Проводятся анализ структуры активов и пассивов бан­ка по группам и оценка эффективности соотношения между ними. При этом должно соблюдаться «золотое правило»: длинные кредиты должны покрываться длинными депозитами и т.д.

Департамент кредитно - депозитных операций включает кредитный, депозитный и фондовый отделы.

Кредитный и фондовый отделы дополняют друг друга, не только вы­полняя принятую стратегию банка в кредитной и инвестиционной поли­тике, но и оперативно реагируя на требования, выдвигаемые сложившей­ся экономической ситуацией на рынке капитала. Например, в период эко­номического роста объем ссуд увеличивается, а портфель ценных бумаг сокращается; в периоды низкого спроса на ссуды картина меняется.

Функции кредитного и депозитного отделов, несмотря на принципи­ально разное содержание их операций, по форме очень близки. Сход­ство функций выражается в необходимости выполнения весьма трудо­емких работ по проверке и соблюдению целого ряда формально-правовых принципов кредитования, которые должны соблюдаться как креди­торами, так и заемщиками. Отличие обусловливается тем, кто является ссудозаемщиком, а кто кредитором, - банк или клиент. В любом случае, как и при выполнении большинства услуг банка, взаимоотноше­ния клиента и банка регулируются договором, который они заключают. Проверка кредитоспособности является предпосылкой для всех других действий банка по отношению к ссудозаемщику, т.е. осуществляются ана­лиз возможности обеспечения выплаты кредита и своевременность взно­сов, процентов и других платежей физическим и юридическим лицом. Эта проверка требует анализа баланса заемщика, ликвидности залога, ежегодного финансового отчета и ряда других регистров, содержащих показатели работы предприятия.

Департамент операционно-учетных работ (ОУР) реализует весь комплекс задач по открытию и закрытию лицевых счетов, выполнению кассовых операций, ведению лицевых счетов, выполнению расчетов по поручению каждого клиента, ведению межбанковских операций, ведению бухгалтерского учета на синтетическом уровне и составлению отчетно­сти, которая используется как самим банком (ревизия и контроллинг), так и учреждениями внешней среды (вышестоящие, налоговые и другие орга­ны). Этот департамент выполняет следующие функции: