Роль централизации и децентрализации в формировании процесса разработки государственных решений

   

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие фирмы.    

 

 Процесс децентрализации  требует принятия определенных  организационных и экономических  мер, в том числе и несение  расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять  программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы  работы в централизованных структурах  и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы  бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост  административных расходов.    

 

 Более высокая степень  децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача  в низовые звенья процесса  принятия решений, предполагает, что:

• большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

• решения, принятые на низших уровнях, более важны;

• различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.  

 

 

  Такой подход приводит  к повышению автономности в  принятии решений в отдельных  подразделениях, сокращению сферы  централизованного контроля. Благодаря  этому растет ответственность  подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют  собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании  в структуре основной компании.    

 

 

  Сравнение различных  типов организационных структур  показывает, что организации с  меньшим числом уровней управления  и более широким охватом контролем  оказываются более гибкими и  динамичными, чем централизованные  пирамидальные структуры. Широкий  охват контролем облегчает передачу  полномочий вниз, децентрализацию  управления. Создаются условия для  деятельности более профессионально  подготовленных руководителей, сокращения  сети коммуникаций, уменьшения административной  дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение  информационных технологий в  управлении, повышение роли стратегических  и маркетинговых функций в  условиях обостряющейся конкурентной  борьбы приводят в ряде случаев  к тому, что операторы-исследователи  и другие работники новых специальностей  все в большей мере занимаются  принятием решений. Происходит разделение  между стратегическими функциями  управляющих высшего уровня и  текущими функциями руководителей  среднего звена.    

 

На рис. 7.1 показаны отличия пирамидальных и плоских систем организации управления. Если при парамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано (рис. 7.1 а), то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев (рис. 7.1 б). Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.    

 

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола (рис. 7.2). Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

 

 

 

 

  

 

 

     

 На соотношение централизации  и децентрализации в управлении  непосредственное влияние оказывают  такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.

Заключение.

Таким образом, полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. 
 
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. 
 
В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна - отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов. 
 
Итак, какая же структура лучше - централизованная или децентрализованная? Ответ - найти баланс. Поэтому имеет место «золотая середина» - скелетная структура. В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить операцию, которая "вне правил". В такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы. 
 
Скелетную структуру имеют многие фирмы, где роль центра играет руководство, совет директоров, а правилами игры для них - устав фирмы.  
 
Поэтому наиболее рациональной является та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

 

 

 

 

Список использованных источников и литературы.

1. Абакумова О.Г. Разработка управленческих решений. Конспект лекций. - М., 2012
2. Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента»
3. Гончарук В.А. Развитие предприятия: Централизация и децентрализация
4. Киселев Б.Н., Алешина И.В. Основы управления.
5. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2014
6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М., 2010