МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Выполнил: Деменчук П.О.

Студент 4 курса

Группы 257У

Шифр: 31682204

Проверила: Федорова Е.В.

Бердск

2005

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ              3

1. НАЗОВИТЕ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ПО КОТОРЫМ МОЖНО СГРУППИРОВАТЬ ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ.              5

2. КАКИЕ ФАКТОРЫ ДОЛЖНЫ УЧИТЫВАТЬСЯ ПРИ ПРОГНОЗИРОВАНИИ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ?              6

3. ОБОЗНАЧЬТЕ ПЕРЕЧЕНЬ ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ ВОПРОСОВ, ОТВЕТЫ НА КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ИЗУЧАТЬ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ.              7

4. НАЗОВИТЕ ТИПЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ.              8

5. РАСКРОЙТЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ.              9

6. ПЕРЕЧИСЛИТЕ ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ НИОКР И РАСКРОЙТЕ ИХ СУЩНОСТЬ.              10

7. КАКОВЫ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ?              11

8. КАКОЙ СТРАТЕГИИ ПРИДЕРЖИВАЕТСЯ ИННОВАЦИОННАЯ ФИРМА?              12

9. ОТ КАКИХ ФАКТОРОВ ЗАВИСИТ СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?              13

10. КАКУЮ СТРАТЕГИЮ ВЫ МОЖЕТЕ ПОРЕКОМЕНДОВАТЬ ВАШЕЙ ИЛИ ДРУГОЙ КОНКУРЕНТНОЙ ФИРМЕ?              14

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              15

ЛИТЕРАТУРА              16

ПРИЛОЖЕНИЕ 1              17

ПРИЛОЖЕНИЕ 2              18

ВВЕДЕНИЕ:

Без интеллектуального продукта, получаемого в результате инновационной деятельности, практически невозможно создавать конкурентоспособную продукцию, имеющую высокую степень наукоемкости и новизны. В настоящее время мировой рынок высоких технологий составляет примерно 2 триллиона долларов, из которых на долю США приходится 39%, Японии - 30%, Германии – 16%. В мире на одного ученого приходится 10 менеджеров, которые отбирают перспективные научно-технические достижения, своевременно патентуют изобретения, занимаются продвижением наукоемких товаров на рынок. В нашей стране на 10 ученых приходится один менеджер. В результате при наличии на внутреннем рынке до 10% высокотехнологичных товаров организовать их продажу на внешнем рынке практически весьма сложно. В российской науке из 100 направлений исследований имеются 17 опережающих мировой уровень. По ним разрабатываются проекты с детальными бизнес-планами, которые предполагают выход на мировой рынок. Имеются еще 22 направления с возможностью через несколько лет выйти на мировой уровень конкурентоспособности. Однако из-за острого дефицита бюджетных средств государственная поддержка российской науки распространяется только на 17 направлений. К ним относятся: биотехнологии на основе биоинженерии, разработка атомной и космической техники, биосовместимых препаратов, систем искусственного интеллекта и виртуальной реальности, рекомбинантных вакцин, сверхтвердых материалов, мембран, катализаторов, электронно – ионноплазменные технологии и др.[1. стр. 13-14].

Разработка, внедрение в производство инноваций имеют для фирм первостепенное значение и являются средством повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продуктов. В настоящее время обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Целью стратегического управления является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новых продуктов (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревших продуктов.

Цель контрольной работы – определить является ли инновационный менеджмент частью стратегического или выделяется в отдельное направление.

Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

      Определить сущность данной цели;

      Выявить факторы, влияющие на прогнозирование стратегии;

      Определить направление стратегии;

      Сделать вывод.

1. НАЗОВИТЕ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ, ПО КОТОРЫМ МОЖНО СГРУППИРОВАТЬ ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ.

В условиях жесткого рынка фирме недостаточно иметь хороший продукт, она должна внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение у себя, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях объекты стратегии (цели) и средства, при помощи которых достигаются поставленные цели (принимаются решения).

Четко сформулированная стратегия важна для продвижения инноваций.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Инновационные стратегии можно сгруппировать по следующим принципам:

1.      Постоянное развитие на перспективу;

2.      Развитие на перспективу, как и в предыдущий период, то есть долгосрочное планирование;

3.      Разработка принципиально новых стратегий, то есть вывод на рынок совершенно нового продукта;

4.      Принятие оперативных решений, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств, при разработке и введении нового продукта.[2. стр. 38].

2. КАКИЕ ФАКТОРЫ ДОЛЖНЫ УЧИТЫВАТЬСЯ ПРИ ПРОГНОЗИРОВАНИИ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ?

При прогнозировании поведения конкурентов учитывается целый ряд факторов, оказывающих влияние на конкурентную мощь соперничающих фирм:

1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.

2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.

3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цен.

4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.

5. Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов неудовлетворенны своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.

6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.

7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы в данной отрасли.

8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.

9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров. [3. стр.56-57].

Модель пяти сил конкуренции, представлена в приложении 1.

3. ОБОЗНАЧЬТЕ ПЕРЕЧЕНЬ ОБЯЗАТЕЛЬНЫХ ВОПРОСОВ, ОТВЕТЫ НА КОТОРЫЕ ПОМОГУТ ИЗУЧАТЬ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТОВ.

1.                 За счет чего фирма может добиться преимущества над соперниками;

2.                 Какова конкурентная позиция фирмы в данный момент времени, будет ли её позиция в дальнейшем усиливаться или ослабевать (прочная позиция лидера даже в непривлекательной отрасли зачастую приносит довольно-таки внушительную прибыль),

3.                 Каков потенциал фирмы, для использования уязвимости более слабых конкурентов (перевод тем самым, непривлекательной отраслевой ситуации в потенциально интересную для фирмы возможность),

4.                 На сколько изолирована данная фирма (или способна она защищаться) от действия факторов, которые делают отрасль в целом непривлекательной,

5.                 Увеличивает ли продолжающееся участие фирмы в производстве данной отрасли ее возможность укрепления своих позиций в других отраслях, в которых она представлена. [5. стр. 87].

4. НАЗОВИТЕ ТИПЫ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ.

Существует порядка 9 типов инновационных стратегий.

1.                  Традиционная – стремление предприятия к повышению качества продукта.

2.                  Оппортунистическая – предприятие выбирает продукт, не требующий больших затрат на исследование, но который некоторое время продержится на рынке.

3.                  Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Процесс изготовления продуктов-заменителей.

4.                  Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе.

Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.

5.                  Зависимая – применяется мелкими предприятиями, за счет крупных предприятий.

6.                  Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. В большинстве случаев, необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Она свойственна малым инновационным фирмам.

7.                  Защитная – стратегия с высоким риском и применима для фирм, способных работать в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства.

8.                  Поглощающая – когда фирма выходит на рынок с совершенно новым продуктом.

9.                  Промежуточная – с самостоятельным проведением эффективной инновационной политики, с условием не отставать от ведущей фирмы, в тоже время избегать риска на рынке. [9.стр. 265-267].

5. РАСКРОЙТЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ.

Выявление характерных особенностей внутренней и внешней среды фирмы с точки зрения процесса разработки стратегии является целью ситуативного анализа. С помощью ситуативного анализа можно, во-первых, получить ясную картину стратегической позиции компании и, во-вторых, наметить альтернативные стратегические подходы.

В ходе стратегического анализа рассматриваются два крупных блока вопросов:

1. условия производства и конкуренции (они определяют характер внешней среды компании);

2. ситуация внутри компании и конкурентоспособность (внутренняя среда компании).

В приложении 2 приведена схема стратегического ситуативного анализа узкоспециализированной фирмы. На схеме выделены этапы анализа, и прослеживается связь с процессом разработки стратегии бизнеса.

Суть выбора стратегии производства и конкуренции фирмы сводится к решению семи основных вопросов:

1.      Каковы главные экономические особенности данной отрасли производства?

2.      Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?

3.      Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?

4.      Какие компании имеют наибольшую/наименьшую конкурентоспособность?

5.      Кто вероятнее всего, и какие конкурентные шаги предпримет?

6.      Каковы главные факторы, определятющие успех или провал конкурентной борьбы?

7.      Насколько привлекательна данная отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?[6. стр. 103 – 104].

Получив ответы на данные вопросы, разрабатывающий стратегию бизнеса руководитель может сделать обоснованный вывод относительно наиболее реалистического стратегического выбора фирмы и, в конечном итоге, предложить стратегию, которая в наибольшей мере отвечает изменяющимся условиям и конкуренции.

6. ПЕРЕЧИСЛИТЕ ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ НИОКР И РАСКРОЙТЕ ИХ СУЩНОСТЬ.

Основными видами стратегий НИОКР являются:

                 Лицензионная стратегия, когда предприятие приобретает как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего продвижения на рынок. Данный вид стратегии приводит к наиболее коротким срокам всего процесса и наименьшим затратам.

                 Стратегия исследовательского лидерства, предполагает долгосрочное пребывание фирмы на рынке в определенных областях НИОКР, на начальных стадиях роста. Минусом является постоянное инвестирование новых НИОКР;

                 Стратегия следования жизненному циклу, применяется при замещении выбывающих продуктов и процессов. НИОКР постоянно проводит сбор результатов;

                 Стратегия параллельной разработки, применяется для форсированного освоения новых продуктов, с помощью разработок приобретенных за пределами предприятия. Она позволяет предприятию занимать лидирующею позицию на рынке.

                 Стратегия опережающей наукоемкости, применяется при острой конкурентной борьбе. Предприятие стремится к повышению наукоемкости продукта выше среднего по отрасли.

Так же можно назвать второстепенные стратегии НИОКР:

                 Стратегия предконкурентной консолидации – применяется на ранних стадиях НИОКР;

                 Стратегии централизации, субцентрализации, децентрализации – применяются в зависимости от количества НИОКР и направления их деятельности.[9. стр. 275].

7. КАКОВЫ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ?

Выбор стратегии и ее реализация составляют основу стратегического управления фирмой.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного результата, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Основные направления формирования стратегии фирмы, это:

• увеличение доли объема продаж на рынке до определенного процента, без понижения цен;

• начало производства определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

• проникновение в сети распределения, контролируемые конкурентом;

•осуществление перехода на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь.[7. стр.170].

8. КАКОЙ СТРАТЕГИИ ПРИДЕРЖИВАЕТСЯ ИННОВАЦИОННАЯ ФИРМА?

С точки зрения стратегического менеджмента инновации служат адаптивным приспособлением к меняющимся условиям внешней среды, а так же средством постоянного совершенствования процессов в организации, направленного на рост эффективности её деятельности. В связи с этим нельзя выделить какую-либо одну конкретную стратегию для фирмы.

Для организации, стремящейся успешно достигать своих целей и добивающейся успеха в долгосрочной перспективе, необходимо осуществлять стратегическое управление, при помощи системного подхода к инновационной деятельности организации.

В связи с этим рыночная возможность позволяет выявить те идеи, которые позже можно воплотить в инновационный продукт, а с другой стороны, реализация любой идеи зависит от возможностей предприятия и от величины возможного эффекта от внедрения данной идеи.

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления, можно выделить основные стратегии инновационной фирмы:

1.                 Корпоративная стратегия – стратегия организации в целом;

2.                 Бизнес-стратегия – стратегия отдельных стратегических подразделений организации;

3.                 Функциональная стратегия – стратегия функциональной зоны хозяйствования.[8. стр. 243].

В данном случае инновационный менеджмент рассматривается как часть стратегического, и включают инновационную деятельность в корпоративную стратегию. Но сейчас уже можно сказать о выделении инновационного стратегического менеджмента в отдельную науку.

9. ОТ КАКИХ ФАКТОРОВ ЗАВИСИТ СТРАТЕГИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

Инновационный процесс протекает в несколько этапов. В большинстве случаев инновация – это комбинация множества факторов, которые вводятся частично одновременно, частично последовательно. Следовательно, инновация – это не событие само по себе, а скорее направление, состоящее из многих небольших событий. Поэтому при анализе инновации трудно указать точный момент, когда она возникла, или указать её единственную причину.

Таким образом, все элементы, составляющие содержание инновационной деятельности, не просто вытекают друг из друга, а тесно взаимосвязаны и оказывают взаимное влияние друг на друга.

К инновационной деятельности побуждают организацию следующие факторы:

      Окружающая (внешняя) среда, её изменения, вынуждающие человека новаторствовать;

      Государство, посредством своей политики дающее или отбирающее стимулы к инновациям;

      Научно-технический прогресс, побуждающий предприятия отслеживать новинки для эффективной борьбы с конкурентами.

Внутренними факторами-побудителями к инновациям для предприятия являются:

      творческие способности сотрудников, их внутрифирменная конкуренция;

      предпочтения собственников, менеджеров организации и её неформальных лидеров.[9 стр. 257-289].

10. КАКУЮ СТРАТЕГИЮ ВЫ МОЖЕТЕ ПОРЕКОМЕНДОВАТЬ ВАШЕЙ ИЛИ ДРУГОЙ КОНКУРЕНТНОЙ ФИРМЕ?

Для своей фирмы (ООО «Фотоград» - занимается предоставлением услуг по фотопечати, распространением сопутствующей продукции и т. д.). Автор порекомендовал бы защитно-наступательную стратегию с элементами традиционной, оборонительной и поглощающей.

То есть постоянное снижение издержек, поиск новых технологий, вывод на рынок новых продуктов (не имеющих аналогов у конкурентов), повышение качества имеющихся продуктов за счет постоянного повышения уровня персонала, увеличение соотношения затраты – результат путем снижения издержек производства.

При этом необходимо расширить спектр технологий продаж (от активных до агрессивных) и постоянно проводить мониторинг деятельности прямых и косвенных конкурентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Особенность современного этапа развития инновационной деятельности это – образование в крупнейших фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. При этом предполагается наличие тесной связи всех этапов цикла «наука – производство». Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.

Особенно заметно эти тенденции проявляются в инновационном менеджменте у американских машиностроительных ТНК, которые концентрируют свои усилия на разработке и производстве продукции высокой технической сложности. Они стремятся за счет монополизации выпуска таких изделий обеспечить быструю амортизацию капитала и сохранить лидерство в определенных секторах рынка машин и оборудования. Одновременно они стремятся к значительному снижению издержек производства в традиционных отраслях машиностроения в целях повышения их конкурентоспособности.

В целом, необходимо подчеркнуть, что создание отечественной инновационной системы пока осуществляется хаотично, с нарушением принципа целостности при формировании ее элементов. Отсутствует идеология формирования инновационной системы.

Для того чтобы превратить имеющийся в стране научно-технический потенциал в действенный фактор экономического развития, сегодня надо переходить к политике комплексной поддержки инновационных процессов. При этом первоочередной задачей является создание особо благоприятных финансово-экономических и правовых условий для формирования отечественной инновационной системы. В противном случае уже в самом недалеком будущем научно-технический и инновационный потенциал России будет практически утрачен.[1. стр.229]

ЛИТЕРАТУРА

1.      Гунин В.Н., Баранчеев В.П., Устинов В.А., Ляпина С.Ю. «17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 7              -«Управление инновациями»»- Инфра-М, 1999.

2.      Балабанов, И. Т. - Инновационный менеджмент - СПб. Питер, 2000.

3.      Воробьев, Вадим Петрович. - Инновационный менеджмент. учеб. пособие - СПб. СПбГУЭФ, 1999.

4.      Высоцкий Л. Л. - Словарь-справочник инновационного менеджмента. Новосибирск НГАСУ, 2000.

5.      Иванов И. А. - Инновационный менеджмент - Ростов н/Д Баро-Пресс, 2001.

6.      Ильдеменов, С. В. - Инновационный менеджмент - М. Инфра-М, 2002.

7.      Оголева Л.Н.,. Радиковский В.М.,. Сумароков В.Н. - Инновационный менеджмент учеб. пособие - М. ИНФРА-М, 2002.

8.      Стародубцева, О. А. - Инновационный менеджмент - Новосибирск, 2000.

9.      Фатхутдинов Р.А. - Инновационный менеджмент  - 3-е изд. - СПб. и др. : Питер, 2002.

2

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ: ОСНОВНОЕ СРЕДСТВО АНАЛИЗА

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ОТ СИТУАТИВНОГО АНАЛИЗА К ВЫБОРУ СТРАТЕГИИ

2