Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Августа 2011 в 04:43, курсовая работа
Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.
ВВЕДЕНИЕ 3
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 4
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 4
1.1. История возникновения стратегического планирования, основные понятия 4
1.2. Сущность и функция стратегического планирования 7
1.3. Структура стратегического планирования 11
1.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования 16
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 18
2.1. Сущность и виды стратегии 18
2.2. План-портфель 22
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34
Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать все эти элементы маркетинга.
Каждая
из альтернатив открывает
На уровне компании можно выделить следующие основные стратегии: 1. Поглощения. 2. Слияния. 3. Открытия филиала в стране или за рубежом. 4. Приобретение акций других компаний.
5. Налаживание деловых контактов в различных сферах деятельности с другими компаниями.
6. Вертикальная интеграция - приобретение смежных компаний (например, поставщиков, дилеров).
Из этих общих стратегий вытекают стратегии по отношению к конкретным рынкам сбыта и выбор альтернативных стратегий в этом случае осуществляется в соответствии с матрицей товарных рынков. [3,115]
Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2.1.)
Рис.
2.1. Матрица возможностей
по товарам/рынкам
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.
Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется
для того, чтобы фирма не стала чересчур
зависимой от одной ассортиментной группы.
Фирма начинает выпуск новых товаров,
ориентированных на новые рынки. Цели
распределения, сбыта и продвижения отличаются
от традиционных для фирмы. В основе выбора
организацией одной из перечисленных
выше стратегий лежит: соответствие стратегии
нашей миссии, внутренние возможности
организации и естественно окружающая
среда. [4,197]
Хозяйственный портфель —
совокупность отдельных
1) обслуживать
внешний рынок, а не
2) иметь своих, отличных от других, потребителей и конкурентов;
3) руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.
Далее с целью выработки
Рис. 2.2. Матрица Бостонской
консультационной
группы
С
помощью данной матрицы руководители
решают вопросы определения направлений
предпочтительного инвестирования с целью
завоевания большей рыночной доли, а может
быть — снятия с производства какого-то
продукта. Решетка планирования
СХЕ (рис. 2.3.) используется при оценке привлекательности
отдельных СХЕ на основе двух координат:
ось Х характеризует силу позиции СХЕ
в отрасли, ось У — привлекательность
отрасли. Каждая из этих координат определяется
с учетом нескольких параметров. [11,421]
Рис. 2.3. Решетка планирования СХЕ
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.
Несмотря
на всю привлекательность
Для разработки стратегического плана рассмотрим службу капитального строительства (далее именуемая СКСР) Кунгурского ЛПУ МГ – филиала ООО «Пермтрансгаз».
Служба капитального
Предметом деятельности СКСР является выполнение заданий предприятия по капитальному строительству, ремонту, техперевооружению и реконструкции в границах ЛПУ МГ.
В своей деятельности СКСР
руководствуется действующим
Основными задачами СКСР являются:
Функции
Служба КСР наряду с функциями,
предусмотренными правилами о договорах
подряда на капитальное строительство,
а также Правилами финансирования и кредитования
строительства Гражданского кодекса РФ,
осуществляет следующие функции:
В области планирования и финансирования:
-разрабатывает и согласовывает с подрядными организациями перспективный и годовые планы строительства;
-формирует
планы проектно-изыскательных
строительства;
-совместно со службами формирует план капитального ремонта зданий и сооружений, заказывает сметы в ПКО (проектно-конструкторский отдел) на основании дефектных ведомостей;
-организует
проведение в установленном
-определяет
и согласовывает с
-участвует
в оформлении договоров