Организация бюджетирования на предприятии

    4.2. Определение дополнительных функций  и обязанностей;

    4.3. Формирование и введение в  действие пакета организационных  документов, регламентирующих функциональные  системы бюджетирования.

    Оценка  эффекта от внедрения  системы бюджетирования

    Для успешного осуществления своей  деятельности предприятию необходимо учитывать два критерия: максимизация конечных финансовых результатов, то есть повышение эффективности деятельности предприятия; поддержание на должном  уровне финансовой устойчивости данного  предприятия.

    В долгосрочном ключе критерии эффективности  и финансовой стабильности являются сопряженными – полученная прибыль  увеличивает собственные средства предприятия, и тем самым, улучшает его платежеспособность. Иное дело – оперативное планирование, и сейчас рассматриваются вопросы именно составления краткосрочного (оперативного) сводного бюджета, как правило на один квартал. Здесь возможна ситуация овертрейдинга, когда в июне за перспективными возможностями увеличения объемов производства через повышение текущих затрат, либо инвестиционных вложений, предприятие сокращает ниже разумного предела свои финансовые (ликвидные) резервы и оказывается в ситуации банкротства вследствие потери текущей платежеспособности (ликвидности)

    Таким образом, после составления первичных  вариантов операционного, инвестиционного  и финансового бюджетов управленцы должны обязательно, тщательнейшим  образом проанализировать плановый уровень финансового дефицита (профицита) компании на бюджетный период.

    Оценка  качества бюджетной  системы на предприятии

    В связи с необходимостью фокусирования  деятельности предприятия на предпочтениях  конкретных потребителей и гибкого  управления затратами в зависимости  от их поведения приходится и пересмотреть и подход к формированию себестоимости  продукции (услуг). Ибо традиционная модель учета затрат на позволяет получить прозрачную карту их взаимосвязи с поведением рынка, а значит, действительно управлять величиной затрат.

    В этом смысле представляется полезной методика колькулирования себестоимости, бюджетирования и управления на основе видов деятельности. Она позволяет преодолеть ряд трудностей, характерных для классического подхода к формированию себестоимости по статьям калькуляции т элементам затрат.

    Оценивание  затрат по этой методике естественно  обеспечивается процессным описанием  бизнеса, которое предусматривается  также в последней версии международных стандартов ИСО серии 9000. в результате применения этой методики формируется прозрачная взаимосвязь между действиями, осуществляемыми для выпуска продукции и удовлетворения клиента (операциями), и величиной затрат, которые ими порождаются. Кроме того, снимается проблема накладных расходов. Очевидно, что для принятия верхних управленческих решений наиболее ценной является информация о переменных затратах. Смещение точки зрения с объема производства на операции меняет характер поведения львиной доли накладных расходов, которые по существу становятся переменными по отношению к объему операций. В этом случае анализ этих затрат представляется очень полезным, поскольку дает дополнительную информацию о причинах их поведения и о возможностях снижения, в отличие от традиционного подхода.

    Отметим, что в рамках бюджетной системы  затраты целесообразно представлять в различных ракурсах, используя  их разные классификации. В этой связи  считаем возможным использовать все традиционные классификации, возникшие  в ходе становления и развития концепции TQM  

 Основные  школы в TQM, связанные с затратами  на качество 

    Так, классификацию Ф. Кросби (цена соответствия и цена несоответствия) целесообразно  использовать на этом этапе составления  операционных бюджетов, устанавливая идеальные нормативные затраты  на единицу объема колькулирования, что позволит получить картину того, какова будет деятельность предприятия, направленная на получение «правильной» продукции с первого раза. Классификацию А. Фейгенбаума и Дж. Джурана можно использовать при подготовке заключительных бюджетных отчетов (сводок) для аккумуляции статистической информации и проведения сравнительного анализа этих затрат. Таким образом, система бюджетирования – не что иное как одна из частей системы качества управления финансово экономическими процессами.

    С другой стороны, в случае организации  финансовых потоков на предприятии  под качеством можно понимать потребность в максимально полной и компетентной информации для принятия качественного управленческого  решения.

    Огромное  влияние на современную теорию и  практику обеспечения качества оказали  работы таких специалистов как У. Шухарт, Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикова, Т. Тагути. В основе современной теории управления качеством лежит идея о том, что качество продукта (услуги) не может быть достигнуто без обеспечения качества бизнес-процесса, производящего данный продукт.

    Это находит подтверждение в одном  из восьми принципов, декларируемых  в новой редакции стандарта ИСО 9000:2000, где одним из важнейших  компонентов системы качества является процессный подход, на основе которого и будет формироваться анализ качества процесс формирования и  использования финансовых ресурсов на предприятии. В общем случае, под  процессным подходом к организации  и управлению деятельностного предприятия понимается ориентация на бизнес-процессы в рамках существующей организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    Как показывает практика, оперативное управление экономической деятельностью предприятия  возможно только в рамках бюджетирования. Поэтому одним из вопросов данного исследования является детальная проработка вопросов оперативного управления финансово-экономической деятельностью предприятия. Оперативное управление позволит не только улучшить финансовое состояние, но и моделировать его развитие, на основании этого обосновывать управленческие решения.

    По  моему мнению, предлагаемая методика внедрения системы бюджетирования, позволяет сделать наиболее полный анализ, необходимый для получения оценки эффекта от внедрения данной системы и оценки качества; выявить признаки проблемности уже на ранних стадиях.

    В России после отхода от централизованного  планирования на сегодняшний момент времени не существует общепринятой концепции бюджетирования, т.к.:

    - нет четкого представления о  том, что такое бюджетирование – метод руководства, инструмент, функция, элемент планирования, управленческого учета или контролинга;

    - не разработаны алгоритмы бюджетирования с учетом масштабов и жизненного цикла предприятия, а также с учетом методов руководства, применяемых на конкретном предприятии;

    - нет сформированной системы оценки  выполнения бюджетов в рамках  оперативного бюджетного управления.

    В данной работе предприятие рассматривается, именно как система движения финансов. Для преодоления перечисленных  недостатков необходимо принять  меры, направленные на повышение эффективности  деятельности данного предприятия. Разрещшение перечисленных проблем способно улучшить состояние организации, однако для предотвращения дальнейшего роста их числа необходима разработка вариантов целей и задач оптимизации, а так же оптимизация отдельных видов бюджетов, и соответственно должны разрабатываться новые методики системы бюджетирования.

    По  итогам сформированного бюджета  для увеличения наглядности планируемых  доходов и расходов в процессе формирования бюджета заполняется  матрица, позволяющая выявить остаток  или дефицит денежных средств, проанализировать расходы по статьям затрат, их очередности. Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз  выполнения бюджета, чтобы информировать  руководство в течение финансового  года о том, какое воздействие  оказывают последние события, непредусмотренные  бюджетом, на ключевые показатели.