Годовое бюджетирование на предприятии: цели, способы, подходы и последовательность составления

2.3 Классическая схема годового бюджетирования 

        Классическая система годовых бюджетов имеет следующие особенности:

• бюджеты составляются на год с разбивкой по месяцам;
• для каждого центра прибыли составляются отдельные бюджеты, которые впоследствии консолидируются в сводный бюджет по компании;
• планирование затрат может осуществляться по отделам и службам (как внутри центра прибыли, так и по компании в целом), если ставится задача контролировать затраты каждого отдела либо в целом по подразделениям;
• затраты планируются только по значимым статьям, все небольшие статьи группируются и планируются одной суммой, при планировании затраты разделяются на переменные и постоянные;
• продажи планируются по группам продукции либо по топ-позициям (позиции, доля продаж которых составляет 80% общих продаж по компании)
• ассортиментные позиции, объем продаж по которым незначителен, сворачиваются в группу “прочие”;
• перечень групп или топ-позиций не должен быть большим, чтобы система была гибкой к изменениям;
• разрабатывается единый формат бюджетных таблиц для всех центров ответственности.[4]

Общая схема формирования годового бюджета  представлена на рисунке. 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок. Блок-схема процесса годового бюджетирования

         Данная блок-схема не является универсальной, она просто описывает логическую последовательность процесса годового бюджетирования. В зависимости от специфики работы компании перечень бюджетов и связи между ними могут изменяться.

        Следует отметить, что если компания разрабатывает систему бюджетов по центрам ответственности, для каждого центра должен быть составлен свой бюджет или система бюджетов в соответствии с архитектурой бюджетной системы, описанной автором в предыдущем номере. Консолидация бюджетов отдельных центров ответственности в сводный бюджет может производиться:

• либо на уровне финансовых бюджетов, если компания разделена на ЦФО, каждый из которых составляет свою систему операционных и финансовых бюджетов;
• либо на уровне операционных и финансовых бюджетов, если часть или все подразделения компании являются центрами затрат и центрами доходов, для которых составляются только операционные бюджеты. [5;14]

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Подходы и целевые показатели годового бюджетирования 

3.1 Подходы к бюджетированию

 
        Существует два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование “с нуля”.

        Приростное бюджетирование — составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но данный метод имеет и существенный недостаток, т. к. в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

        Бюджетирование “с нуля” — метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета, словно деятельность осуществляется впервые. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

       По мнению автора, целесообразно совмещать оба подхода — планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней среды, и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж по сравнению с фактическими результатами.[8] 
 
 
 

3.2 Целевые показатели годового бюджетирования

 
        Ключевым элементом при составлении годового бюджета каждого центра ответственности является выбор целевых показателей (KPI), которые необходимо достичь в будущем году, а также целевых нормативов и лимитов, которых необходимо придерживаться. В таблице приведен пример таких показателей. Подчеркнем, что состав и уровень (количественное значение) этих показателей устанавливаются при выработке стратегии развития компании при разработке сбалансированной системы показателей предприятия.

Таблица. Показатели, нормативы и лимиты для годового бюджета по центрам ответственности (пример). 

 

       Технология составления годового бюджета, характеристика и взаимосвязи между отдельными бюджетами будет описана для некоторого обобщенного предприятия, представляющего один центр прибыли. Планирование по центрам ответственности (ЦО) происходит по такой же схеме. Для консолидации бюджетов ЦО в сводный бюджет необходимо просто просуммировать статьи операционных и финансовых бюджетов и вычесть суммы внутренних перемещений (для этого в бюджетах каждого ЦО необходимо добавлять строки/столбцы “в том числе внутренние перемещения”).[9;13]

       Подчеркнем одну важную особенность составления бюджета, имеющую отношение к НДС. Дело в том, что в годовом бюджете одна часть бюджетов (например, бюджет продаж или себестоимость) составляется на базисе начислений, и служит для формирования отчета о прибыли. Для таких бюджетов все расчетные статьи планируются без НДС. Другая часть бюджетов составляется на кассовом базисе (например, бюджет оплаты поставщикам за сырье). Статьи этих бюджетов планируются с НДС, поскольку это соответствует фактическому денежному потоку. Помимо такого отражения НДС в отдельных бюджетах, дополнительно составляется отдельный бюджет НДС, который устанавливает плановое значение налога на добавленную стоимость, ежемесячно начисляемого и выплачиваемого предприятием.

       Вследствие ограниченного объема публикации в рассматриваемом примере не приводятся таблицы отдельных бюджетов. Пример технологии бюджетирования с количественным описанием отдельных бюджетов и их электронным воспроизведением можно найти в книге автора “Практическая энциклопедия финансового менеджмента”, которая планируется к изданию в начале следующего года.[4]

        Шаг 1. Составление начального баланса. Баланс составляется для определения состояния компании на начало бюджетного года. Поскольку процесс планирования начинается за несколько месяцев до начала следующего года, начальный баланс тоже будет прогнозным. Основные статьи баланса рассчитываются на основании фактического баланса на последнюю дату и бюджета на текущий год. Если бюджет на текущий год отсутствует, сотрудники компании должны составить агрегированный прогноз основных параметров (продажи, затраты, оплаты — буквально несколько цифр по компании в целом) на последний месяц(ы) текущего года, на основании которых определяются значения основных статей начального баланса. При этом некоторые статьи могут планироваться исходя из операционных бюджетов на будущий год (например, остатки ТМС рассчитываются на основании планируемого объема продаж и потребления материалов).

        Шаг 2. Составление бюджета продаж и графика прихода денег. Бюджет продаж — это операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, ценах и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т. д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

     При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

• планируемый ассортимент продукции;
• в каких объемах продукция будет реализована для продажи с разбивкой на определенные промежутки времени;
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, в следующем месяце, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

       Важным вопросом является определение ассортимента для бюджетирования. Если компания имеет широкую номенклатуру выпускаемой продукции, целесообразно планировать объем продаж по группам или по топ-позициям. Если выбирается первый вариант, ассортимент необходимо сгруппировать по определенным признакам (поставщик, если бюджет составляется для торговой компании, назначение продукта и т. п.), при этом группы с незначительной долей в общих продажах можно свести в группу — “прочие”. Если разработанная группировка раньше не применялась, но идеально подходит для бюджетирования, необходимо откорректировать учетную программу, чтобы можно было контролировать исполнение бюджета.

       При планировании продаж по топ-позициям необходимо рассчитать долю продаж каждой позиции в общих продажах по компании и определить перечень значимых позиций. Обычно анализ ассортимента подчиняется правилу Парето: 80% объема продаж приносят 20% количества позиций (в торговых компаниях с ассортиментом продукции в несколько тысяч данное соотношение может достигать отметки 90/10). Необходимо следить, чтобы перечень топ-позиций не был слишком большим (например, не больше ста видов продукции), иначе процесс планирования усложнится, а система может стать безнадежно громоздкой. Все прочие позиции, не попавшие в топ-список, группируются в “прочие” и планируются одной суммой за месяц. 
        На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т. д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис обслуживания;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

       Вопросы о стратегии и тактике установления цен на продукцию широко освещены в специализированной литературе и периодических изданиях. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

       Обычно маркетинговый отдел совместно с отделом сбыта при составлении бюджета продаж вначале определяют примерный суммарный объем продаж за год, а потом распределяют его по месяцам. Распределить планируемую сумму продаж по месяцам можно двумя способами: рассчитать объем продаж для каждого месяца отдельно или использовать коэффициенты (или индексы) сезонности реализации продукции. Коэффициенты сезонности рассчитываются как доля объема продаж каждого месяца в суммарных продажах за год, либо как отношение объема продаж за определенный месяц к среднемесячным продажам за год. Можно также использовать месячный индекс сезонности, рассчитываемый как отношение продаж текущего месяца к продажам предыдущего.  
       Для годового бюджетирования наиболее удобным является использование коэффициента сезонности, т. е. доли продаж каждого месяца в суммарной реализации за год, поскольку легче спланировать объем продаж суммарно за год, чем прогнозировать продажи конкретного месяца или среднемесячный объем. Во-первых, общая сумма за год легче для восприятия и сравнения, во-вторых, ее легче сопоставить с долгосрочными планами и целевыми показателями компании.