Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Марта 2011 в 11:18, реферат
Существуют две формы заработной платы - сдельная и повременная. Использование той или иной формы оплаты труда зависит от условий производства. В каждом конкретном случае должна применяться та форма оплаты труда, которая в наибольшей степени соответствует организационно-техническим условиям производства и тем самым способствует улучшению результатов трудовой деятельности.
Система квалификационных уровней создает значительно большие возможности для оценки роста квалификации работников по сравнению с системой тарифных разрядов. В большинстве случаев рабочие дорабатывают до V-VI разрядов к 35-40 годам и в дальнейшем перспективы роста разряда у них нет, а квалификационный уровень может повышаться в течение всей их трудовой деятельности. Вопрос о включении определенного специалиста или рабочего в ту или иную квалификационную группу решается с учетом индивидуальных характеристик работника.
С течением времени квалификационные уровни отдельных работников могут меняться - это решает совет трудового коллектива. Бестарифная система меняет пропорции фонда оплаты труда: заработок одних рабочих увеличивается, других - уменьшается. При этом обеспечивается большая справедливость в распределении заработка. Кроме квалификационного уровня учитывается также величина отработанного времени и КТУ.
| Система грейдов: каждому по способностям |
| В
ОАО «ВолгаТелеком»
разработана и готовится
к внедрению новая система
начисления зарплат
– система грейдов.
В отличие от обычной
тарифной сетки, принятой
еще в советские времена,
эта система выстроена
таким образом, что работодатели
платят сотрудникам
за результат труда.
Система грейдов, или
позиционных должностей,
представляет, по сути,
табель о рангах. Каждому
сотруднику компании
присваивается ранг
или грейд, в соответствии
с которым определяется
уровень его заработной
платы. Система грейдов
способствует созданию
ясной методики формирования
вознаграждения и позволяет
оптимизировать фонд
заработной платы компании.
Главное достоинство
системы с точки зрения
работника – прозрачность.
Сотрудник понимает,
что он должен делать,
как и в течение какого
времени, чтобы рассчитывать
на повышение зарплаты.
Система грейдов (от англ. grade – степень, класс) появилась полвека назад в США, когда правительству страны нужно было определить, сколько платить чиновникам одного профессионального уровня, но разного профиля. Например, специалисту по ядерной физике и хорошему переговорщику из госдепартамента. Разработанная по заказу госструктур универсальная система учитывала уровень ответственности, уникальность опыта, знаний и навыков, результативность деятельности и т. д. В России системой грейдов заинтересовались, когда изменилась профессиональная структура общества. Тарифная сетка советских времен, предусматривавшая только существовавшие во времена СССР профессии, годилась, чтобы оценивать стоимость труда шахтера, но оказалась неподходящей для начисления зарплаты маркетологу. Проблема создания единой компенсационной схемы в ОАО «ВолгаТелеком» стала актуальной сразу после объединения компании. В филиалах применялись различные схемы оплаты труда – на основе тарифных сеток или вилок должностных окладов. Соотношение между заработной платой на рабочих местах в филиалах различалось и не соответствовало интересам компании. Было сложно планировать штатное расписание и фонд оплаты труда. Отсутствовала прозрачная система карьерного роста. К реформированию схемы компенсаций компания шла поэтапно. Вначале унифицировали организационные структуры и наименования подразделений и должностей. В течение 2006 года при участии консалтинговой компании проводилась разработка системы грейдов. Система грейдов, основанная на позиционных уровнях, была выбрана неслучайно. ОАО «ВолгаТелеком» представляет собой крупную (свыше 39 тыс. сотрудников), многоуровневую, многофункциональную компанию со сложной организационной структурой. Соответственно, требовалась система компенсаций, сочетающая в себе широкий диапазон значений заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням. Кроме того, необходимо было учесть особенности регионов и заложить в систему варианты различной заработной платы. При разработке системы грейдов рассматривалось несколько методов оценки рабочих мест: метод балльной оценки (на основе компенсируемых факторов и определения их веса) и метод классификации (рабочие места распределяются по позициям в системе грейдов). В итоге применили комплексный подход оценки рабочих мест с учетом сложившихся соотношений уровней заработной платы в компании и экспертной оценки. Работа по формированию системы грейдов осуществлялась поэтапно. Была проведена референтная выборка типовых рабочих мест для их описания и оценки. За основу взяли один из филиалов компании и генеральную дирекцию. Методом «добора» определили типовые рабочие места в других филиалах, которые не были представлены в пилотном филиале. В этот перечень вошли рабочие места всех иерархических уровней и функциональных направлений бизнеса компании. Таким образом было произведено описание порядка 1,5 тыс. типовых рабочих мест основного производства, управления ресурсами и вспомогательного производства. Рабочие места ОАО «ВолгаТелеком» оценивались по семи критериям, наиболее полно отражающим весь спектр деятельности компании: знания и опыт, масштаб управления и ответственность, цена ошибки, решение задач, уровень коммуникации, степень влияния, физические нагрузки. Каждый из этих факторов заключает в себе два или три подфактора той или иной степени выраженности. Например, фактор «знания и опыт» состоит из двух подфакторов: «образование» и «опыт». Подфактор «Образование» имеет 12 степеней выраженности, подфактор «Опыт» – шесть. Итогом проделанной работы стал классификатор грейдов, сформированный по результатам комплексной оценки типовых рабочих мест. Классификатор состоит из 23 грейдов, причем 23-й грейд предусматривает только позицию генерального директора. По результатам оценки рабочих мест была установлена четкая зависимость уровня грейда от типа производства. Должности специалистов и руководителей вспомогательного производства попали в группу грейдов ниже, чем специалистов и руководителей основного производства и управления ресурсами. Сказалось и влияние рынка труда. Специалисты, занятые в сфере информационных технологий, имеют более высокий уровень грейда по сравнению, например, со специалистами в области финансов и бухгалтерии. Внутренняя структура каждого грейда системы характеризуется такими понятиями, как минимальное значение грейда, его ступень, максимальное значение и шаг грейда. Ступень грейда – это единица деления грейда, соответствующая установленному размеру оклада работника. Она выражается грейдовым коэффициентом. «ВолгаТелеком» использует 7-ступенчатую модель грейдов. В исключительных ситуациях может возникнуть необходимость установления работнику зарплаты, превышающей максимальное значение грейда. Например, в случае повышения рыночной стоимости данного рабочего места, или в случае, когда работник по уровню своей квалификации и опыта достиг максимального значения грейда, но не может быть переведен в следующий грейд. Для этого существует резервная зона грейда, превышающая максимальное значение на 30%. Из резервной зоны может быть установлена надбавка за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим и специалистам или индивидуальный оклад руководителям. Повышение размера оклада в рамках одного грейда происходит в соответствии с индивидуальной результативностью труда работника при условии улучшения результатов оценки компетенций. Размер оклада устанавливается строго в соответствии со ступенями грейда. Сходные рабочие места могут быть отнесены к разным ступеням грейда в зависимости от значимости рабочего места. Таким образом реализуется «карьерный рост» в рамках одной должностной позиции. Одним из основных критериев повышения заработной платы внутри грейда является улучшение результатов оценки компетенций работника. Грейд может быть изменен по результатам аттестации (для руководителей и специалистов) и перетарификации (для рабочих) одновременно с повышением или понижением категории, разряда, класса квалификации. Внедрение единой системы компенсационных выплат в «ВолгаТелеком», как ожидается, обеспечит целый ряд преимуществ. - Появится возможность гибкого подхода к оценке рабочих мест в соответствии со значимостью рабочего места для компании. - Система компенсации станет прозрачной на всех иерархических уровнях, у работников появится дополнительный стимул карьерного роста. - Соотношение между уровнями заработной платы на различных рабочих местах будет соответствовать интересам компании. - Упростится процедура расчета фонда заработной платы и, следовательно, бюджетирования расходов на персонал. - Расширятся возможности применения единой информационной системы в части работы с персоналом. Сергей Омельченко, генеральный директор ОАО «ВолгаТелеком»: Наша компания всегда отличалась инновационными подходами к решению тех или иных задач. Внедрение системы грейдов – еще одно яркое тому доказательство. При разработке этой программы мы исходили из того, что каждый сотрудник компании должен иметь ясные и четкие перспективы роста, тогда у него будет стимул работать над собой, совершенствоваться, внедрять новые проекты. Не исключаем варианта, когда подчиненный, грейд которого выше, чем грейд его руководителя, будет получать более высокую зарплату. Это означает, что он уникальный специалист, ценность которого для компании очень высокая. Грейдинг, по нашим расчетам, позволит оптимизировать фонд заработной платы. В такой крупной организации, как «ВолгаТелеком», детальное рассмотрение всех должностей поможет оценить необходимость существования той или иной должности и, как следствие, оптимизировать штатное расписание. Светлана Астахова, заместитель генерального директора ОАО «Волга-Телеком» – директор по персоналу: Принимая решение о разработке системы грейдов, мы преследовали несколько целей. Основная – создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника, занимающего ту или иную должность, с относительной ценностью данной позиции среди существующих в компании. Работники будут иметь представление о критериях изменения их уровня доходов при различных карьерных передвижениях. С введением этой системы руководству компании будет несложно принимать решения относительно индексации заработной платы и определять допустимый размер вознаграждения на новых должностях, а HR-службе будет проще администрировать корпоративную систему материального стимулирования. Принятая система грейдов станет со временем основой корпоративной политики компенсаций и льгот. Таким образом, создав эффективную систему грейдов, компания получит инструмент влияния как минимум на три составляющие затрат на персонал: оклады, социальный пакет, премии. Лариса Любченко, начальник управления по работе с персоналом Самарского филиала ОАО «ВолгаТелеком»: Основу
системы оплаты труда Самарского
филиала на протяжении многих лет
составляла тарифная сетка, которая
определяла соотношение заработной
платы работников в зависимости
от их квалификации и сложности выполняемых
работ. Однако такая схема оплаты
труда работников одинаковой квалификации
на практике зачастую оборачивалась
уравниловкой. Современные условия
потребовали новых |
Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.
Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?
Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.
Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.
Еще раз о мотивации
Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.
· Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
· Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
· Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.
Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос « Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.
Для того чтобы
понять разницу между мотивационными
и гигиеническими факторами, нужно
взять любой фактор и ответить
на вопросы «Что если мы улучшим...?»
и «Что если мы ухудшим...». Например,
«Что если мы увеличим зарплату?» Как
научные исследования, так и практика
доказывает, что увеличение зарплаты
приводит не к повышению
Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Ивaнoв возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?». Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.).
Что мы оцениваем
Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.
Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.
Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.
Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем,что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.
Кто должен оценивать работу людей
Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.
Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.
Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.
Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы
Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.