Финансовое планирование на предприятии

Финансовое планирование на предприятии

              Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов (плановых показателей), позволяющих увязать достижение поставленных целей с финансовыми ресурсами, потенциалом предприятия.

              Финансовое планирование включает следующие этапы :

1)      стратегическое долгосрочное финансовое планирование;

2)      тактическое текущее финансовое планирование ;

3)      оперативное финансовое планирование (оперативно – календарное).

Стратегическое финансовое планирование состоит в разработке целей финансовой деятельности и финансовой стратегии предприятия.

Стратегические цели финансовой деятельности пред­приятия представляют собой описанные в формализован­ном виде желаемые параметры его конечной стратегичес­кой финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты.

Процесс формирования стратегичес­ких целей финансовой деятельности предприятия осуществляется по следующим основным эта­пам.

1)      Формирование финансовой философии и миссии предприя­тия.

2)      Учет объективных ограничений в достижении же­лаемых результатов стратегического финансового разви­тия предприятия.

3)      Формирование системы стратегических целей финансовой деятельности, обеспечивающих выполнение миссии, построе­ние «дерева целей».

4)      Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности предприятия.

Разработанная система целей и целевых нормати­вов служит критерием оценки успеха или неудачи реа­лизации финансовой стратегии предприятия в предсто­ящем периоде.

Финансовая стратегия представляет собой возможный спосо­б достижения стратегических финансовых целей с учетом стратегической финансовой позиции конкретного предприятия.

              Место финансовой стратегии в стратегическом планировании предприятия и процесс ее формирования представлены на рисунке ниже.

Корпоративная стратегия развития определяет перспективы развития предприятия в целом. Она направлена на вы­полнение миссии предприятия и наиболее комплексно обеспечивает реализацию главной цели функциониро­вания предприятия — максимизацию благосостояния его собственников. На корпоративном уровне стратегия охватывает такие важнейшие вопросы, как выбор видов хозяйственной деятельности (видов бизнеса), пути обес­печения долгосрочных конкурентных преимуществ пред­приятия на соответствующих товарных рынках, различ­ные формы конгломератной реорганизации, принципы распределения всех основных видов ресурсов между отдельными стратегическими зо­нами хозяйствования и стратегическими хозяйственными единицами.

Функциональные стратегии предприятия формиру­ются, как правило, по основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений предприятия. К числу основных стратегий этого уровня относятся: маркетинговая, производственная, НИОКР, финансо­вая, кадровая. Функциональные страте­гии предприятия направлены на детализацию корпоратив­ной его стратегии.

Финансовая стратегия предприятия включает 2 составляющие :

1-я – инвестиционная стратегия ;

2-я – стратегия финансирования.

Инвестиционная стратегия представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающа­яся в выборе и реализации наиболее эффективных форм реальных и финансовых его инвестиций.

Стратегия финансирования представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающа­яся в выборе наиболее выгодных источников формирования и привлечении финансовых ресурсов для деятельности предприятия.

Все многообразие стратегий операционной деятель­ности, реализацию которых призвана обеспечивать фи­нансовая деятельность предприятия, может быть сведено к следующим базовым их видам:

Ограниченный (или концентрированный) рост. Этот тип операционной стратегии используется предприятия­ми со стабильным ассортиментом продукции и производственными технологиями, слабо подверженными влия­нию технологического прогресса. Основными типами этой базовой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; стратегия совер­шенствования продукта. Соответственно финансовая стра­тегия предприятия в этих условиях направлена в первую очередь на эффективное обеспечение воспроизводствен­ных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Стратегические изменения финансовой дея­тельности в этом случае сводятся к минимуму.

Ускоренный (интегрированный или дифференцирован­ный) рост. Такой тип операционной стратегии избирают, как правило, предприятия, находящиеся в ранних ста­диях своего жизненного цикла, а также в динамично развивающихся отраслях под воздействием технологиче­ского прогресса. Основными типами этой базовой страте­гии являются: стратегия вертикальной интеграции; стра­тегия обратной интеграции; стратегия горизонтальной "диверсификации; стратегия конгломератной диверсифи­кации. Финансовая стратегия в этом случае носит наибо­лее сложный характер за счет необходимости обеспечения высоких темпов развития финансовой деятельности, ее диверсификации по различным формам, регионам и т.п.

Сокращение (или сжатие). Эта операционная страте­гия наиболее часто избирается предприятиями, находя­щимися на последних стадиях своего жизненного цик­ла, а также в стадии финансового кризиса. Она основана на принципе "отсечение лишнего", предусматривающем сокращение объема и ассортимента выпускаемой про­дукции, уход с отдельных сегментов рынка и т.п. Основ­ными типами этой базовой стратегии являются: стратегия сокращения структур; стратегия сокращения расходов; стратегия "сбора урожая"; стратегия ликвидации. Финан­совая стратегия предприятия в этих условиях призвана обеспечить эффективное дезинвестирование и высокую маневренность использования высвобождаемого капитала в целях обеспечения дальнейшей финансовой стабили­зации.

Сочетание (или комбинирование). Такая операцион­ная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмот­ренные различные типы частных стратегий отдельных стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных единиц. Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широ­кой отраслевой и региональной диверсификацией опе­рационной деятельности. Соответственно финансовая стратегия таких предприятий (организаций) дифферен­цируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления, будучи подчинена различным стратегичес­ким целям их развития.

Процесс разработки финансовой стра­тегии предприятия осуществляется по следующим этапам.

1.       Анализ и оценка внешней и внутренней финансовой среды предприятия.

2.       Разработка альтернатив финансовой стратегии.

3.       Оценка и выбор наиболее предпочтительной альтернативы.

Первый этап представ­ляет собой процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявле­ния особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде. Конечным продуктом анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплекс­но характеризует предпосылки и возможности его фи­нансового развития.

В составе общей финансовой среды функционирования предприятия следует выделять отдель­ные виды:

• внешнюю финансовую среду непрямого влияния;

• внешнюю финансовую среду непосредственного влияния;

• внутреннюю финансовую среду.

Внешняя финансовая среда непрямого влияния харак­теризует систему проявляемых на макроуровне условий и факторов, воздействующих на организацию, формы и результаты финансовой деятельности предприятия в долгосрочном периоде, прямой контроль над которыми оно осуществлять не имеет возможности.

Внешняя финансовая среда непосредственного влия­ния характеризует систему условий и факторов, воздействующих на организацию, формы и результаты финан­совой деятельности, которые формируются в процессе финансовых отношений предприятия с контрагентами по финансовым операциям и сделкам и на которые оно может оказывать влияние в процессе непосредственных коммуникативных связей.

Внутренняя финансовая среда характеризует систе­му условий и факторов, определяющих выбор органи­зации и форм финансовой деятельности с целью дости­жения наилучших ее результатов, которые находятся под непосредственным контролем менеджмента предприятия. Она заключает в себе тот финансовый потенциал, который позволяет предприятию достигать поставленных целей и задач в стратегическом периоде.

I. Анализ факторов внешней финансовой среды не­прямого влияния базируется на основном методе стра­тегического анализа — SWOT-анализе.

Предварительным условием осуществления такого анализа является группировка факторов внешней финан­совой среды непрямого влияния по отдельным признакам.

В стратегическом финансовом анализе в этих це­лях используется принцип группировки факторов этого уровня, рассматриваемый в системе PEST-анализа (эта система концентрирует стратегический анализ только на факторах макроуровня). Группы таких факторов раз­деляют макросреду функционирования предприятия на следующие четыре ее разновидности, характеризуемые аббревиатурой PEST:

Р — политико-правовая среда [political and legal environment];

E — экономическая среда [economic environment];

S — социокультурная среда [sociocultural environ­ment];

Т — технологическая среда [technological environ­ment].

II. Анализ факторов внешней финансовой среды непо­средственного влияния также базируется на SWOT-анализе. Предварительным условием осуществления стра­тегического финансового анализа по этому виду среды функционирования предприятия является группировка субъектов финансовых отношений с предприятием, с одной стороны, и выделение основных факторов, влия­ющих на эффективность этих отношений в стратеги­ческом периоде, с другой.

В процессе стратегического анализа факто­ров внешней финансовой среды непосредственного влия­ния целесообразно выделять следующие шесть основных групп субъектов финансовых отношений с предприятием:

• поставщики сырья, материалов и полуфабрикатов;

• покупатели готовой продукции;

• кредиторы предприятия, предоставляющие раз­личные формы финансового кредита;

• инвесторы — институциональные и индивиду­альные;

• страховщики;

• финансовые посредники.

III. Анализ факторов внутренней финансовой среды призван характеризовать не только объем финансового потенциала предприятия, но и эффективность его ис­пользования. Исследование факторов внутренней финансовой среды в процессе разработки финансовой стратегии предприятия традиционно базируется на SWOT-анализе, направленном на выявление сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия.

В последние годы развитие этого подхода получи­ло отражение в SNW-анализе, используемом исключи­тельно при анализе факторов внутренней среды пред­приятия. Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору:

S —- сильная позиция [strenght position];

N — нейтральная позиция [neutral position];

W — слабая позиция [weakness position].

Систему исследуемых факторов внутренней финан­совой среды каждое предприятие формирует самостоятельно с учетом специфики своей финансовой деятель­ности.

IV. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия интегрирует результаты анализа всех видов финансовой среды функционирования предпри­ятия.

По результатам анализа устанавливаются вза­имосвязи между отдельными факторами внешней и внут­ренней среды. Для установления таких взаимосвязей может быть использована следующая матрица возмож­ных стратегических направлений финансового разви­тия предприятия.

Комбинации влияния отдельных факторов внеш­ней и внутренней финансовой среды дают возможность дифференцировать возможные стратегические направ­ления финансового развития предприятия с учетом его стратегической финансовой позиции.

Квадрант Ф-1 "Сила и возможности" характеризу­ет возможность предприятия осуществлять наступатель­ную агрессивную финансовую стратегию, в частности, активно поддерживать базовую корпоративную страте­гию "ускоренного роста".

Квадрант Ф-2 "Стабильность и возможности " также характеризует возможность осуществления наступатель­ной агрессивной финансовой стратегии, направленной на усиление основных финансовых позиций предприя­тия за счет факторов внешней финансовой среды. Та­кая финансовая стратегия предприятия совместима с такими базовыми корпоративными его стратегиями, как "ускоренный рост" и "ограниченный рост".

Квадрант Ф-3 "Слабость и возможности " опреде­ляет необходимость осуществления умеренной финансо­вой стратегии, в процессе которой слабости внутренней финансовой позиции предприятия будут преодолевать­ся за счет благоприятных возможностей внешней среды. Этот вид финансовой стратегии в наибольшей степени совместим с базовой корпоративной стратегией "огра­ниченный рост".

Квадрант Ф-4 "Сила и угрозы " позволяет предпри­ятию избирать как наступательную, так и умеренную финансовую стратегию (в зависимости от степени уг­роз), в процессе которой отдельные внешние угрозы могут нейтрализоваться за счет сильного внутреннего финансового потенциала предприятия. Соответственно такая финансовая стратегия может служить поддержкой таким базовым корпоративным стратегиям, как "уско­ренный рост" или "ограниченный рост".

Квадрант Ф-5 "Стабильность и угрозы " в зависимос­ти от степени угроз позволяет предприятию осуществ­лять умеренную либо консервативную оборонительную финансовую стратегию, направленную на преодоление неблагоприятных факторов внешней финансовой среды. Эти варианты финансовой стратегии предприятия в наибольшей степени совместимы с такими базовыми корпоративными стратегиями как "ограниченный рост" или "сокращение (сжатие)".

Квадрант Ф-б "Слабость и угрозы" ориентирует предприятие на выбор исключительно оборонительной антикризисной финансовой стратегии, в наибольшей степени корреспондирующей с базовой корпоративной стратегией "сокращение (сжатие)".

С учетом возможностей стратегической финансо­вой позиции предприятия осуществляются формулировка и обоснование соот­ветствующих стратегических решений – альтернатив финансовой стратегии.

Третий этап.  В процессе оценки отдельных альтернатив наибольшее внимание должно быть уделено использо­ванию современных методов анализа. Основными из таких методов могут быть:

• анализ сценариев;

• анализ чувствительности;

• методы имитационного моделирования;

• метод экспертных оценок

и другие.

В процессе отбора альтер­натив наибольшую роль играет система используемых критериев. В качестве таких критериев могут выступать:

• уровень рентабельности собственного капитала;

• уровень финансового риска и другие.

Оценка финансовой стратегии, разработанной пред­приятием, осуществляется по следующим основным параметрам.

1. Согласованность финансовой стратегии предприя­тия с его базовой корпоративной стратегией.

2. Учет и согласованность финансовой стратегии предприя­тия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды.

3. Учет и согласованность финансовой стратегии предприя­тия с его внутренним потенциалом.

4. Внутренняя сбалансированность параметров фи­нансовой стратегии.

5. Реализуемость финансовой стратегии.

6. Приемлемость уровня рисков, связанных с реализа­цией финансовой стратегии.

7. Эффективность реализации финансо­вой стратегии.

При положительных результатах оценки разработан­ной финансовой стратегии, соответствующих избранным критериям и финансовой философии, она принимается предприятием к реализации.

              Тактическое текущее и оперативное финансовое планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить платежеспособность, определить структуру активов и пассивов предприятия. Тактическое текущее финансовое планирование конкретизирует стратегическое. Оперативное детализирует текущее.

              Текущее финансовое планирование удобно рассматривать как  бюджетирование,  т.е. процесс разработки системы взаимосвязанных бюджетов.

В целом все виды бюджетов, применяемые в финансовом планировании, можно раз­делить на 3 основные группы. Основные финансовые бюджеты предназначены для управления финансами предприятия и оценки финансового состояния. Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для составления основных бюджетов. Если набор основных бюджетов явля­ется обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководством исходя из характера стоящих целей и задач, уровня квалификации работников фи­нансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и техниче­ской готовности компании. Так, для промышленного предприятия удобен состав следующих бюджетов.

Основные бюджеты:

       бюджет доходов и расходов (Форма №);

       бюджет движения денежных средств (Форма №);

       прогнозный баланс (форма №).

Операционные бюджеты:

       бюджет продаж (Форма №);

       график поступлений денежных средств от продаж (Форма №);

       бюджет коммерческих расходов и выплат по ним (Форма №);

       бюджет производства (Форма №);

       бюджет производственных запасов (Форма №);

       бюджет прямых затрат на сырье и материалы (Форма №);

       график погашения задолженности перед поставщиками сырья и материалов (Форма №);

       бюджет прямых затрат на оплату труда (Форма №) ;

       график погашения задолженности по оплате труда (Форма №) ;

       бюджет общепроизводственных накладных расходов и выплат по ним (Форма №) ;

       бюджет управленческих расходов и выплат по ним (Форма №).

Вспомогательные бюджеты:

       бюджет капитальных вложений (Форма №);

       бюджет финансовых вложений (Форма №) ;

       бюджет налоговых платежей (Форма №) ;

       бюджет распределения прибыли (Форма №);

       кредитный бюджет (Форма №) ;

       график погашения обязательств (Форма №).             

Помимо перечисленных бюджетов и графиков разрабатывается перечень внутренней документации, на основе которых формируются графики и бюджеты (например, реестр до­говоров, реестр цен на реализуемые товары, прогнозы реализации товаров по объемам и ценам, сведения о реализации по подразделениям, план по материально-техническому обеспечению и т.п.).

Основные финансовые бюджеты

Бюджет доходов и расходов (бюджет прибыли и убытков, бюджет финансовых резуль­татов) - БДР

Назначение данного бюджета - показать руководству эффективность хозяйственной деятельности предприятия в плановом периоде, установить лимиты основных видов рас­ходов, целевые показатели прибыли, проанализировать и определить резервы формирова­ния и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, воз­можности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т.п. В сущности бюджет доходов и расходов это прогнозирование структуры себестоимо­сти товаров или услуг на предстоящий период с различных видов затрат, валовой, операционной, балансовой, чистой прибыли.

Бюджет движение денежных средств - БДДС. Бюджет движения денежных средств это план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе, отражающий все прогнозируемые поступления и списания де­нежных средств в результате финансово - хозяйственной деятельности предприятия. Он показывает воз­можные (предполагаемые исходя из условий договоров/контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, задержки поступлений за продукцию, отгру­женную ранее (дебиторская задолженность), использование неденежных форм платежных документов (зачеты, векселя и пр.).

Составление бюджета должно обеспечить безусловную сбалансированность поступле­ний и использования денежных средств компании на планируемый период. Если в БДР в какие-то периоды времени могут быть запланированы убытки, то в БДДС конечное саль­до должно быть обязательно положительным - т.е. «остатки на расчетном счете/кассе на начало периода + все поступления денежных средств за период - все списания денежных средств за период» больше 0.

При планировании движения денежных средств всегда нужно следовать простой ре­комендации: БДДС должен отражать лишь «живые» деньги, а не обязательства. Только тогда, когда вы будет точно известно движение денежных средств предприятия, можно надеяться что бизнес под контролем.

Прогнозный баланс — ПБ

Прогнозный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) предприятия в соответствии со сложившейся (фактической) на конец предыдущего планово­го периода структурой активов и задолженностей и их изменением в процессе, реализации БДР и БДДС в плановом периоде.

ПБ может ис­пользоваться для решения следующих задач:

       при последовательности разработ­ки: БДР - БДДС – ПБ : для оценки изменений финансовых коэффициентов по сравнению фактическими предыдущего периода;

       при последовательности разработ­ки: ПБ - БДДС – БДР, т.е. сначала проектируется желаемый баланс, а затем под этот баланс разрабатываются все финансовые до­кументы и планы организационно-технических мероприятий, позволяющие до­биться желаемого результата.

Операционные бюджеты

Бюджет продаж - показывает объем продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

График поступлений денежных средств от покупателей – отражает прогноз денежных поступлений от продаж с учетом коэффициентов инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в бюджетный период, с учетом безнадежных долгов

Бюджет коммерческих расходов и выплат по ним - отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги, расходы на страхование товара и прочие расходы по реализации продукции, а также график выплат по данным расходам.

Бюджет производства - показывает объем производства по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и конец бюджетного периода. Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Он составляет исходя из бюджета продаж; учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.

Бюджет производственных запасов - содержит информацию о запасах готовой продукции по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных по­казателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показате­лях.

Бюджет прямых затрат на сырье и материалы — содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продук­ции по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимостных показате­лях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало и конец бюджетного периода.

График оплаты приобретенных сырья и материалов - содержит информацию о выплатах поставщикам с учетом сложившихся между предприятием и поставщиками финансовых отношений.

Бюджет прямых затрат на оплату труда - отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по предприятию в натуральных и стоимо­стных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в чел./часах и тарифных ставок.

График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за сырье и материалы.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов и выплат по ним – отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда. Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат : амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, заработ­ную плату прочего производственного персонала, текущий ремонт и другие, как правило, общецеховые расходы на протяжении бюджетного периода, а также график выплат по ним.

Бюджет управленческих расходов и выплат по ним - содержит информацию о прочих расходах предпри­ятия, например, амортизации, уплаты % за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.

Вспомогательные бюджеты

Бюджет капитальных/первоначальных затрат — показывает распределение по бюджет­ным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководством предприятия под представ­ленный бизнес-план или на организацию нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов. В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных за­трат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление прочих разреши­тельных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам бюджетного периода.

Кредитный/инвестиционный бюджет - представляет собой документ, в котором отра­жаются кредиты и инвестиции, необходимые предприятию на предстоящий бюджетный пе­риод с указанием размеров. Сроков и условий получения, выплаты %, режима возврата и т.п.

Бюджет финансовых вложений - представляет собой документ, в котором планируются финансовые вложения предприятия в другие организации (ссуды, покупка акций, депозиты и т.п.) на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков возврата, выплаты дивидендов и т.п.

Бюджет погашения обязательств - документ, планирующий изменение обязательств (дебиторской и кредиторской задолженностей) на конец бюджетного периода.

Форматы бюджетов, принятых предприятием как основные (например, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет капитальных/финансовых вложений и т.п.), разрабатываются, руководствуясь следующими обстоятельствами:

       спецификой деятельности предприятия;

       целями предприятия, установленными руководством;

       совместимостью с формами государственной отчетной документации.

Решение об отнесении тех или иных видов деятельности предприятия к основным, классификация, детализация или укрупнение расходов с целью управления ими и тому подобные вопросы решаются разработчиками форматов бюджетов «по месту», при этом в процессе внедрения системы бюджетирования и управленческого учета состав показате­лей в формах может неоднократно пересматриваться.

При разработке форматов бюджетов целесообразно учитывать следующие рекомендации.        Расходы целесообразно группировать по следующим видам:

       постоянные, сравнительно неизменные в течение бюджетного периода (увели­чиваются медленнее роста выручки от реализации - амортизация, управленче­ские расходы) и возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной дея­тельности (появлением филиалов, вводом новых производственных мощностей) более медленными темпами, чем рост объемов продаж;

       переменные, изменяющиеся в прямой пропорции в соответствии с изменением выручки от реализации (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектую­щих, зарплата основных производственных рабочих, стоимость электроэнергии на технологические нужды и т.п.);

С другой стороны, расходы можно подразделять на прямые, непосредственно свя­занные с хозяйственной деятельностью и формирующие себестоимость продукции (они же - переменные), и накладные, косвенным образом связанные с хозяйственной деятель­ностью, но являющиеся необходимыми для существования предприятия как организации (постоянные расходы). В свою очередь накладные расходы делят на общезаводские (управленческие) и общецеховые.

              Отдельно в Бюджете доходов и расходов целесообразно выделять только наиболее
существенные виды затрат, доля которых в выручке от реализации превышает 0,5-1%.

              Каждый показатель в системе бюджетов обязательно должен быть закреплен как в
плановом, так и в отчетном смысле за вполне конкретным подразделением (ответственным исполнителем). Использование в бюджетах сводных показателей, для которых не прописаны регламенты их доведения до множества исполнителей и ответственность за их исполнение, ставит под сомнение весь процесс бюджетирования.

Бюджетный период - период, на который составляются и в течении которого кор­ректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. Практика показывает, что целесообразнее устанавливать бюджетные периоды для каждого из бюджетов в зависимости от степени овладения специалистами предприятия тех­нологии бюджетирования. Могут быть рекомендованы следующие бюджетные пе­риоды.

+ + + - разработка бюджета в полном формате обязательна ;

+ + - разработка бюджета в полном формате целесообразна, но не обяза­тельна ;

+ - разработка бюджета в полном форматере обязательна.

При квартальном, а тем более годовом планировании, достоверность информации, используемой при бюджетировании, невелика, в связи с этим нецелесообразно разрабаты­вать все виды бюджетов в полном формате. Для сокращенного формата прогнозируются только итоговые показатели по бюджету, а их конкретизация проводится в последующих бюджетных периодах при появлении информации для расчета.

Руководство разработкой системы бюджетов и их консолидация, контроль за свое­временностью разработки и представления бюджетов в подразделениях предприятия, коор­динацию деятельности подразделений, методическое руководство процессом составления и контроля исполнения возлагается на службы заместителя директора по экономике и фи­нансам. Все его решения в отношении сроков разработки и представления бюджетов, по­рядка подведения итогов и контроля результатов исполнения бюджетов являются обяза­тельными для всех подразделений предприятия.

Для исполнителей, отвечающих за подготовку отдельных бюджетов, обязательна разработка комплекта инструкций по заполнению как плановых, так и отчетных граф.

Ниже приведены краткие инструкции по заполнению ряда бюджетов.

Форма №. Бюджет капитальных вложений

В этом документе показано распределение капиталовложений и других первона­чальных затрат как по статьям расходов, так и по кварталам (месяцам) бюджетного пе­риода. Рекомендуется разрабатывать на год с разбивкой по кварталам. Ближайший пла­нируемый квартал разбивается на месяцы.

Форма №. Бюджет продаж

При заполнении формы цены реализации берутся с включением всех налогов. Для расчета валовой прибыли из выручки от реализации вычитается стоимость товара и налоги, связанные с реализацией нефтепродуктов. Их расчет проводится при заполнении бюджета налоговых платежей

Форма №. Бюджет налоговых платежей

В форму сводится информация о всех видах налогов на деятельность организации. Заполняется по мере заполнения соответствующих форм системы бюджетов.

Форма №. Бюджет доходов и расходов

Назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов по реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагается понести в этот же период, установить лимиты основных видов расходов и прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности возврата заемных средств, формирования фондов и т.п.

Форма №. Бюджет распределения прибыли

Данный документ показывает направления распределения прибыли с учетом обя­зательств по возврату кредитов и займов.

Форма №. Бюджет финансовых вложений

В данном документе отражаются направления долгосрочных (на период, выходя­щий за пределы одного квартала) вложений свободных средств из чистой прибыли организации. Для долгосрочных финансовых вложений, в различное время проведенных ор­ганизацией, целесообразно составление графика поступления доходов от вложенных средств.

Форма №. Кредитный бюджет

В разделе 1 этого документа представлен график погашения кредитов или займов и уплаты %% за использование.

В разделе 2 этого документа представлен график выдачи и возврата займов, вы­данных другим организациям или частным лицам из собственных оборотных средств, и уплаты %% за использование.

Форма №. График погашения обязательств

График погашения обязательств составляется по всем видам обязательств организа­ции. В столбцах 3 (план) и 6 (факт) отражаются обязательства предприятия (дебет), а в столбцах 4 (план) и 7 (факт) отражаются обязательства других организаций перед предприятием (кредит). Еще одна его особенность заключается в том, что информация в разделах «Возникновение обязательств» и «Погашение обязательств» может относиться к разным временным периодам за счет условий договоров, связанных с предоплатой или отсрочкой платежа. Если показатели раздела «Возникновение обязательств» относи­тельно просто планируются на основе заключенных или предполагаемых к заключению договоров, то планируемые значения показателей раздела «Погашение обязательств» учитывают необходимость покрытия обязательств на начало периода, в т.ч. и просро­ченной задолженности, и части обязательств, возникающих в плановом периоде, не до­пуская (в идеале) возникновения просроченной задолженности на конец планового пе­риода.

Форма №. Бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств отражает движение денежных средств на рас­четном счете и наличных денежных средств в кассе, все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Данный документ отражает также потребность во внешнем финансировании (объем кредитов, инвести­ций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансиро­вания. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денеж­ных средств (соответствующим планируемым периодам) и их списание (в соответствии с запланированными расходами) по бюджетным периодам.

Следует отметить главную особенность формирования «Бюджета движения денеж­ных средств» - несовпадения временных периодов по ряду аналогичных статей «Бюджета движения денеж­ных средств» , «Бюджета доходов и расходов» , «Бюджета продаж», «Бюджета налоговых платежей», что исключает прямой перенос информации из этих форм в «Бюджет движения денеж­ных средств».

Так, если по условиям договора предполагается предоплата или реализация в кре­дит, то неизбежно образуется разрыв между реализацией товара и связанными с ней рас­ходами и притоком (оттоком) части денежных средств на расчетный счет или в кассу ор­ганизации. В периоде, следующем за планируемым, производится выплата заработной платы, перечисления во внебюджетные фонды и выплата налогов. В то же время большая часть управленческих и коммерческих расходов осуществляется именно в плани­руемом периоде.

Если после заполнения «Бюджета движения денеж­ных средств» окажется, что остатков денежных средств на на­чало периода и поступлений за период будет недостаточно для покрытия расходов дан­ного периода, должны будут предприниматься шаги по поиску дополнительных источ­ников денежных средств или снижению расходов, т.е. должна быть проведена корректи­ровка всех вышеперечисленных форм.

Форма № «Прогнозный баланс»

Прогнозный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов после окон­чания планового периода. Его назначение - показать, как изменится стоимость предприятия в результате хозяйственной деятельности в течение бюджетного перио­да.

При составлении расчетного баланса не следует оперировать традиционной сис­темой бухгалтерской отчетности. Необходимо опираться на бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет капитальных вложений, составленные для дан­ного бюджетного периода. Рекомендуемый бюджетный период для данного документа - квартал.

Если качество баланса по тем или иным критериям неудовлетворительно, прово­дится очередная попытка корректировки бюджетных форм; если и при этом возникаю­щие вопросы не могут быть решены, состояние хозяйственно-экономической деятельно­сти рассматривается на заседании Правления предприятия для принятия соот­ветствующих решений.

Самыми достоверными документами, содержащими информацию о движении де­нежных средств, являются бухгалтерские - платежные поручения, приходные и расходные, ордера, кассовая книга, выписка банка о движении средств на расчетном счете. В даль­нейшем для составления баланса бухгалтерия разносит приходы и расходы средств по сче­там, однако, как показывает практика, сводная информация бухгалтерии не может исполь­зоваться ни для текущего, ни для оперативного управления в силу ее запаздывания и несовпадения группировки с принятой в системе бюджетирования. В силу этого, ежеднев­ную обработку поступающей бухгалтерской информации в принятом формате Бюджета дви­жения денежных средств должны проводить финансовые службы, готовя тем самым отчет о фактическом исполнении БДДС, анализ отклонений и разрабатывая предложения по ре­гулированию денежных потоков. В частности, в их функции могут входить:

       контроль расходования денежных средств в рамках утвержденных лимитов по
отдельным статьям расходов;

       перенос сроков отдельных платежей; взятие овердрафтов;

       прочие мероприятия, направленные на выполнение платежного баланса в рамках
утвержденного БДДС.

Отчет об исполнении месячного БДДС, сформированный финансовой службой, пе­редается в планово-экономическую службу для формирования отчетов об исполнении ос­тальных бюджетов.

Для подведения итогов исполнения Бюджета доходов и расходов помимо отчета об исполнении месячного БДДС требуется дополнительная отчетная информация о всех ви­дах доходов и расходов отчетного периода, не вошедших в отчет об исполнении месячного БДДС, например:

       информация об отгруженной, но не оплаченной продукции;

       информация о поставленных, но не оплаченных материалах, полуфабрикатах,
комплектующих;

       информация о прочих возникших, но не оплаченных обязательствах, как дебиторских, так и кредиторских.

Сбор подобной информации может организовываться планово-экономическим под­разделением либо от «первоисточника», путем получения копий счетов-фактур, договоров и т.п., либо через соответствующие ЦФО, например, от службы сбыта и т.д.

В результате анализа исполнения бюджетов отдельными ЦФО, подготовлен­ного планово-экономической службой, руководство предприятия разрабатывает и принимает меры, направленные на выполнение бюджетов последующих плановых периодов, или на их корректировку.

Регламент бюджетирования представляет из себя временной график, в котором руководством предприятия в приказном порядке утверждается: сроки и ответственные по разработке каждого бюджета или графика;

       порядок передачи бюджетов и графиков в подразделения для рассмотрения, согласования, корректировок и утверждения;

       сроки и ответственные по сбору и представлению отчетной управленческой ин­формации по исполнению планов и бюджетов;

       сроки и порядок проведения анализа исполнения бюджетов и принятия на его ос­нове управленческих решений.

Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца бюджетного периода. Так, по окончании декады корректируется БДДС на после­дующую декаду и разрабатывается проект БДДС на следующую плановую декаду, по окончании месяца корректируется система бюджетов на следующий месяц квартала и раз­рабатывается проект системы бюджетов на следующий плановый месяц, по окончании квартала корректируется система бюджетов на следующий квартал и  разрабатывается проект системы бюджетов на следующий плановый квартал. Это позволяет обеспечить непрерывность и целенаправленность процесса планирования. В любой календарный момент времени у руководства есть текущие (декада-месяц), оперативные (месяц-квартал) и стратегические (год) планы, естественно, проработанные с разной степенью глубины и достоверности, но между собой логически связанные.

Разработка бюджетов является функцией планово-экономического и/или финансово­го отдела. Бухгалтерия разработкой бюджета обычно не занимается, если в ее состав не входит специальное подразделение, отвечающее за финансовое планирование, финансо­вый анализ операций и оценку финансового состояния.

В строгом соответствии с наукой управления бухгалтерия должна быть частью фи­нансовой службы, а главный бухгалтер подчиняться финансовому директору или зам. ди­ректора по экономике и финансам. В тех организациях, где система финансового планиро­вания и анализа отсутствует, в качестве временной меры может быть использована схема включения в состав бухгалтерии группы финансового планирования. В последствии эта группа должна быть выделена из состава бухгалтерии в самостоятельное структурное под­разделение, непосредственно подчиненное зам. директора по экономике и финансам.

В ЦФО для организации системы финансового планирования могут быть созданы специальные подразделения или назначены специалисты, отвечающие за представление или составление бюджетов. В зависимости от сложности бюджетирования в ЦФО и ква­лификации самих специалистов составлением бюджетов они могут заниматься на посто­янной основе или по совместительству. Контроль за исполнением бюджета при этом воз­лагается на руководителя ЦФО или его первого заместителя.

Вся документация, регламентирующая организацию бюджетного процесса, разраба­тывается планово-экономическим и/или финансовыми отделами и утверждается первым должностным лицом компании.

Контроль за исполнением бюджетов, анализ причин расхождения фактического ис­полнения бюджетов с бюджетными планами, выработка рекомендаций по устранению не­гативных тенденций, исправление финансовой ситуации в компании или отдельном ЦФО являются важнейшей задачей бюджетного процесса, для которого собственно и разраба­тываются все бюджетные процедуры. Для организации контроля за исполнением бюджета на уровне предприятия, выработки решений относительно направлений финансовой стратегии на высшем уровне может быть создан Бюд­жетный комитет, состоящий из первых должностных лиц ЦФО, руководителей и специа­листов финансового и планово-экономического отделов, первых должностных лиц компа­нии, контролирующих бюджетный процесс.

На предприятии должны быть предусмотрены различного рода (административные, ма­териальные) санкции за неисполнение распоряжений и указаний вышестоящих руководи­телей по предприятию и осуществлению бюджетных процессов.

Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентам и по бюджетным формам, утвержденным на предприятии. Исполнение бюджетов осуществляет­ся одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды. Новые, скорректи­рованные бюджеты и данные о фактическом исполнении бюджетов за прошлые периоды представляются на утверждение руководителям ЦФО, ответственным за составление бюджетов и контроль за их исполнением. После этого они передаются в службу, ответст­венную за подготовку сводных бюджетов.

В случае серьезных расхождений между плановыми и фактическими показателями исполнителями готовятся служебные записки о факте и причинах расхождения. Все при­чины и объяснения должны быть подтверждены документально.

Служба, отвечающая за составление и контроль исполнения сводных бюджетов в случае существенных расхождений делает представления руководству предприятия относи­тельно возможных мер воздействия в отношении руководителей и специалистов ЦФО, от­вечающих за бюджетирование, в том числе и в случае не надлежащего исполнения ими своих должностных обязанностей.

Комплект организационно-распорядительных документов по бюджетированию, как правило, включает в себя:

•              Положение о бюджетировании предприятия:

•              Комплект Положений о ЦФО:

•              Должностные инструкции экономиста-плановика ЦФО:

•              Положение о бюджетном комитете:

Данные документы являются фактически упорядоченным сводом ранее проведенных на предприятии разработок в области внедрения бюджетирования. Как показывает практика, комплект разработанных документов сначала надо принимать во временной редакции. С одной стороны, запускать процесс бюджетирования вообще без регламентирующей доку­ментации бессмысленно, а, с другой стороны, практика работы по временной организаци­онно-распорядительной документации позволит выявить все ее недостатки и устранить их в последующей редакции документов. В связи с этим при внедрении системы ее разработчики должны внимательнейшим образом относиться ко всем замечанием и предложениям специалистов предприятия, связанным с процессам бюджетирования (форматы документов, регламент, организация взаимодействия и т.п.).

3