НОУ ВПО  Московский институт права 
 
 
 
 
 

     Курсовая  работа 

     По  дисциплине 

     “ Антикризисное управление” 
 
 

     на  тему:

“ Антикризисное  управление организацией

     (на  примере ООО «Строй-КА»)” 
 
 
 
 
 

Выполнил:

студентка заочного отделения

факультета  менеджмент

группы _______________

С.П  Еременко 

Руководитель:

кандидат  философических наук МИП 

________________________________ 
 
 
 
 

     Москва 2009 г. 

     СОДЕРЖАНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

     Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно  принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

     Процедура банкротства, сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда судья Арбитражного суда появляется в зале и зачитывает свое решение, где говорится: "Признать предприятие Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия несостоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и исключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации.

     Однако, эта картина – уже почти  финал процесса несостоятельности, который к этому моменту времени  нередко длится несколько месяцев. Но это не обязательный финал. На протяжении всего периода времени, когда  в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодательством возможности применения различных реорганизационных процедур.

     Причиной  банкротства российских предприятий  в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

     Только  применение комплекса методов из различных разделов экономики может  дать сегодня тот необходимый  экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

     Но  работ, посвященных организации  процесса управления строительными  предприятиями, находящимися в кризисном  состоянии, в настоящее время  очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов. Практически отсутствуют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного управления описывались с точки зрения системного анализа.

     Поэтому возникла практическая необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических наработок антикризисного управления в современных экономических условиях. Это подтверждается и практическим опытом автора, которой по роду своей деятельности приходится сталкиваться с владельцами и управляющими многих российских предприятий, в том числе, находящихся в достаточно опасном финансовом состоянии.

     Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы дипломной работы.

1. современные проблемы  управления несостоятельными  строительными предприятиями

1.1. Кризисные предприятия  в национальной  экономике России

Понятие антикризисного управления предприятием

     В настоящее время словосочетание антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия.

     В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание". Данная деятельность характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации".

     Отечественные экономисты трактуют это понятие  по-разному. Например, В. И. Кошкин и  С. Г. Беляев утверждают, что "антикризисное  управление – совокупность форм и методов реализации антикризисный процедур применительно к конкретному предприятию-должнику".

     Грязнова  А. Г., в свою очередь, говорит, что "антикризисный  менеджмент – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии социальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

     По  мнению Короткова Э. М. "антикризисное  управление – это управление, в  котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития".

     С каждым из приведенных определений  можно поспорить. В частности, мы не можем согласиться с мнением Кошкина В. И. и Беляева С. Г. в том, что антикризисное управление может применяться только к предприятию-должнику. Расхождения с Грязновой А. Г. в том, что, по нашему мнению, предприятие должно опираться не только на собственные ресурсы.

     Антикризисное управление – это целенаправленное воздействие на предприятие с  целью недопущения кризиса, а  в случае возникновения кризиса  с целью его локализации за определенный (не бесконечный) период времен. Также отечественные экономисты расходятся во мнении относительно момента начала антикризисного управления. Так Э. М. Коротков считает, что процесс антикризисного управления должен начинаться после инициализации процедуры банкротства. Однако мы придерживаемся точки зрения В. Г. Крыжановского, а также В. И. Кошкина и С. Г. Беляева, что антикризисное управление должно начинаться до инициализации процедуры банкротства с целью ее недопущения.

     Таким образом, как показал анализ различных  точек зрения антикризисное управление в России – это система мер  по недопущению краха предприятия в условиях переходной экономики, подверженной различным перепадам. 

     2. Методические основы  стабилизации деятельности  предприятия

2.1. Исследование  причин кризисного  состояния ООО «Строй-КА»

     В ходе деятельности состояние предприятия может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону вплоть до кризисного. Чтобы предотвратить ухудшение состояния предприятия и не допустить банкротства, на наш взгляд, необходимо исследовать причины такого ухудшения. Для исследования причин кризисного состояния различными авторами предлагается проводить текущий анализ финансового состояния предприятия. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа с использованием аппарата экспертных оценок для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия (анализ ООО «Строй-КА» по данной схеме приведен в Прил. 1). 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 1. Комплексный  анализ качества финансового состояния

     Алгоритм  расчета и оценки показателей формального анализа причин несостоятельности строительного предприятия представлен на рис. 2. С помощью формальных показателей оценивается финансовое состояние, финансовые результаты, а также эффективность затрат и ресурсов. 

     Предварительная оценка финансового состояния

     Для анализа общего состояния предприятия  используются данные, полученные из его  финансовой отчетности.

     Первый  шаг анализа баланса – преобразование стандартной формы баланса в  укрупненную (агрегированную) форму, более  удобную для проведения анализа. Данная форма баланса методологически и терминологически в основном совпадает с используемыми в мировой практике формами балансовых отчетов.

     Отдельной строкой агрегированного баланса  показывается мобильный капитал, определяемый как часть текущих активов (оборотного капитала), финансируемых за счет инвестированного капитала. Величина этого показателя характеризует степень ликвидности предприятия, что придает данному показателю особую важность.

     Как правило, мобильный капитал (МК) рассчитывается по формуле:

,

     где

     ТА  – текущие активы;

     ТП  – текущие пассивы.

     В частности у ООО «Строй-КА» МК в 1997-1999 гг. оставался отрицательным, однако наметилась определенная позитивная динамика.

Оценка  финансовых результатов

     Оценка  финансовых результатов производится на основе данных Отчета о прибылях и убытках и начинается с преобразования его в более удобный для исследования вид:

• во-первых, если интервал исследования меньше года, необходимо произвести соответствующие пересчеты, так как отчет о прибылях и убытках в течение одного года выполняется нарастающим итогом;
• во-вторых, принятая форма отчета о прибылях и убытках создана по принципу одноступенчатой модели, в частности, себестоимость реализованной продукции показана одной позицией, что крайне обедняет возможный анализ. Поэтому для построения полноценного отчета необходимо, как минимум, разделить затраты на реализованную продукцию, на переменные и постоянные затраты, используя для этого данные соответствующих рабочих форм бухгалтерского учета.

     Факторный анализ убытков предприятия должен ответить на следующие вопросы, имеющие  значение для разработки планов оздоровления [25]:

• В какой мере убытки вызваны внешними (не зависящими от предприятия) или внутренними причинами?
• В какой мере внешние причины несостоятельности являются случайными, временными или, наоборот, постоянно действующими?
• В какой мере внутренние причины обусловлены неверными решениями коллектива или только руководства?

     Внутренние  причины должны быть увязаны с  конкретными производственными и функциональными подразделениями предприятия, конкретными сферами управления – управлением запасами или затратами, управлением финансами и т. д.

     Особому анализу должна подвергнуться система  учета на предприятии, экономические  отношения между подразделениями. Например, сегодня нередки случаи, когда хозрасчетные подразделения предприятия не дают полной информации о выполненных работах и полученных доходах.

     В конечном счете, анализ внутренних причин несостоятельности должен выявить  недостатки в системе принятия решений, действующей на предприятии.