Анализ спроса на продукцию, работы, услуги и разработка стратегии развития предприятия

Министерство  образования Российской Федерации

Московский  Социально-Экономический Институт 

Специальность: «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» 
 
 
 
 
 
 
 

РЕФЕРАТ 

по дисциплине «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» 
 

Анализ  спроса на продукцию, работы, услуги и разработка стратегии развития предприятия 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                      

Выполнил: ст. гр. ЗО-БУ-32

Степина Е.В. 
 
 
 
 
 
 
 

ПЕНЗА 2009 

Анализ спроса на продукцию, работы и услуги 

Каждому предприятию  перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т. д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Основная цель маркетингового анализа - изучение спроса на продукцию и формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом. Поэтому анализ спроса на профильную продукцию предприятия имеет большое значение. Это один из наиболее важных и ответственных этапов исследования рынка. Спрос как экономическая категория характеризует объем товаров, которые потребитель желает и в состоянии приобрести по определенной цене на протяжении определенного периода времени на определенном рынке.  

На уровень  спроса влияют многие факторы:  

- цены на предлагаемый  товар,  

- качество товара,  

- доходы покупателей,  

- потребительские  предпочтения,  

-цены на сопряженные  (взаимозаменяемые) товары,  

- ожидание потребителями  изменения их доходов и цен  на товары,  

- насыщенность  рынка,  

- процентные  ставки по вкладам и т. д.  

Спрос эластичный, если величина коэффициента эластичности спроса больше единицы, и неэластичный, - если меньше единицы. При значении коэффициента эластичности равном нулю, спрос абсолютно неэластичен: никакое изменение цены не влечет за собой изменение спроса на продукцию. Если коэффициент эластичности равен единице (единичная эластичность), то это значит, что темп роста спроса равен темпу снижения цены. Спрос бывает еще абсолютно эластичным, когда при неизменной цене или ее росте спрос на продукцию увеличивается до предела покупательских возможностей, что чаще всего бывает в условиях инфляции.  

Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать ее. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба предприятия. Каждое предприятие должно знать величину потерь, если какая-то часть продукции окажется нереализованной. Чтобы избежать последствий риска невостребованной продукции, необходимо изучить факторы его возникновения с целью поиска путей недопущения или минимизации потерь. Внутренние причины:

- неправильно  составленный прогноз спроса на продукцию служащими

предприятия;

- неправильная  ценовая политика на рынках  сбыта;

- снижение конкурентоспособности  продукции в результате низкого  качества сырья, оборудования, отсталой  технологии, низкой квалификации  персонала;

- неэффективная  организация процесса сбыта и рекламы продукции.

Внешние причины:

· неплатежеспособность покупателей;

· повышение  процентных ставок по вкладам;

· демографические;

· социально-экономические;

· политические и др. 

Риск невостребованной продукции можно подразделить на преодолимый и непреодолимый. Критерием отнесения его к одной из групп является экономическая целесообразность нововведений, направленных на продвижение товаров на рынок. Если дополнительные затраты на дизайн, конструктивные изменения, упаковку, рекламу, организационную перестройку производства и сбыта превышают сумму их покрытия выручкой, то экономически они нецелесообразны, и наоборот. Риск невостребованной продукции может быть обнаружен на пред производственной, производственной и после производственной стадии. Больший эффект достигается, если риск будет обнаружен на предпроизводственной стадии. Тогда экономический ущерб будет включать в себя только расходы на исследование рынка, разработку изделия и др. Если же риск невостребованной продукции обнаружен на производственной или после производственной стадии, то это может серьезно пошатнуть финансовое состояние предприятия. В сумму ущерба, кроме перечисленных выше издержек, войдут издержки на подготовку, освоение, производство и частично сбыт продукции. В зависимости от времени обнаружения риска невостребованной продукции управленческие решения могут быть разными. В первом периоде можно не приступать к производству данного вида продукции, заменив его другим. Во втором периоде еще можно внести существенные изменения в дизайн, конструкцию, цену изделия и за счет этого продвинуть его на рынок. Если риск обнаружен после изготовления продукции, то нужно думать, как избежать банкротства, потому что невостребованная продукция - это прямой убыток для предприятия. Каждый товар должен производиться лишь тогда, когда есть платежеспособный спрос на него, подкрепленный заявками или договорами на его поставку. 

По результатам  анализа выделяют четыре категории  товаров: 

· "звезды", которые приносят основную прибыль  предприятию и способствуют экономическому росту; 

· "дойные коровы" -- переживают период зрелости, в незначительной степени способствуют экономическому росту, не нуждаются в инвестициях, приносят прибыль, которая используется на финансирование "трудных детей"; 

· "трудные  дети" - это, как правило, новые  товары, нуждающиеся в рекламе, в  продвижении на рынок, не приносят пока прибыли, но в будущем могут стать "звездами"; 

· "мертвый  груз" или "неудачники" -- нежизнеспособны, не способствуют экономическому росту, не приносят прибыли. 

Такая группировка  продукции предприятия позволит выбрать правильную стратегию, направленную на финансирование "трудных детей", которые в ближайшее время  могут стать "звездами", в поддержке  достаточного количества "звезд", которые призваны обеспечить долгую жизнь предприятия, и "дойных коров", способствующих финансированию "трудных детей". При этом нужно учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится каждый товар на отдельных сегментах рынка: - нулевая стадия характеризуется изучением и апробацией идеи разработки нового товара, а потом и самого товара; 

- первая стадия (выпуск товара на рынок и  внедрение), на которой выясняется, будет ли товар иметь успех  на рынке. Прибыль на этой  стадии невысока, так как значительные  средства идут на амортизацию исследований, продвижение товара на рынок;  

- вторая стадия (рост и развитие продаж), на  которой товар начинает приносить  прибыль, он быстро покрывает  все издержки и становится  источником прибыли, хотя требует  еще больших затрат на рекламную поддержку его продвижения на рынке; 

- третья стадия (зрелость) - товар имеет стабильный  рынок, пользуется спросом и  приносит регулярный доход, т.е.  находится в самом прибыльном  периоде, так как не требует  затрат на продвижение на рынок,  а только на рекламную поддержку его "известности"; 

- четвертая стадия (насыщение и спад), на которой  сначала объем продаж существенно  не изменяется, а затем резко  сокращается по предсказуемым  и непредсказуемым причинам: товар,  не претерпевающий никаких изменений,  надоедает потребителям, или же исчезает потребность, которую он призван был удовлетворять.  

Искусство состоит  в том, чтобы вовремя уловить  и предвосхитить спад спроса на изделие  путем его совершенствования  или замены другим. 

Результаты анализа  должны помочь руководству предприятия разработать ассортимент товаров в соответствии с его стратегией и требованиями рыночной конъюнктуры. В процессе анализа необходимо также выявить реальных и потенциальных конкурентов, провести анализ показателей их деятельности, определить сильные и слабые стороны их бизнеса, финансовые возможности, цели и стратегию конкурентов в области экспансии на рынке, технологии производства, качества продукции и ценовой политики. Это позволит предугадать образ их поведения и выбрать наиболее приемлемые способы борьбы по отвоевыванию у конкурента ниши на рынке. 
 

Подход к стратегии  развития предприятия 
 

Андрей Серпилин, cтарший менеджер фирмы <ЮНИКОН>, кандидат экономических наук  

Мой опыт профессиональной консультационной работы показывает, что большинство руководителей отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются <на обочине> хозяйственной деятельности. На вопрос <Какова миссия вашего предприятия?> нередко можно услышать какой-нибудь крылатый ответ типа: <На нашем предприятии попрошу не выражаться!> 

Сегодня считается  достижением, если руководитель предприятия  умеет организовывать и проводить <мозговой штурм> горячей проблемы, выполнять swot-анализ, строить <дерево целей>. В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании <на коленке> - от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий бюджет, готовый стать законом внутренней жизни предприятия. Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. 

Предприятие без  ясной и эффективной стратегии  развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании (<как хочется>), так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.  

Oсновныe методы  и подходы, используемые при  разработке стратегии развития предприятия 

Весь комплекс работ по разработке и внедрению  стратегии развития компании можно  условно разбить на следующие  крупные блоки (этапы): 

- анализ инвестиционной  привлекательности отрасли; 

- pазработка  сценарного прогноза развития  отрасли; 

- прогноз изменения  конъюнктуры спроса и предложения  на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции  компании в отрасли (прочности  бизнеса); 

- финансовая  оценка стратегических альтернатив;  формирование образа будущего  компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии. 

АНАЛИЗ УРОВНЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ  ОТРАСЛИ 

Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности  отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы. 

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности  отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при  этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. 

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ В ОТРАСЛИ 

Инвестиционная  привлекательность отрасли - это  первая контрольная точка для  стратега. На следующем этапе оценивается  конкурентная позиция компании в  анализируемой отрасли. Часто для  этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате: