Анализ финансового состояния ЗАО «Композит» за 2006 год

   • наличие сверхнормативных производственных запасов и залежалых товаров;

•ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

• использование новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;
• применение в производственном процессе переамортизированного оборудования;

 

• потенциальные потери долгосрочных контрактов;
• неблагоприятные изменения в портфеле заказов.

   Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое. Вместе с тем они указывают, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

• потери ключевых сотрудников аппарата управления;

• вынужденные остановки, а также нарушения ритмичности производственно-технологического процесса;
• чрезмерная зависимость предприятия от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива;

• излишняя ставка на успешность и прибыльность нового проекта;

   • участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

• потеря ключевых контрагентов;

   • недооценка необходимости постоянного технического и технологического обновления предприятия;

• неэффективные долгосрочные соглашения;
• политический риск.

   Не все описанные показатели могут быть рассчитаны непосредственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем если в рамках предварительного анализа финансового состояния предприятия имеется возможность использовать дополнительную информацию по некоторым из перечисленных выше показателей, то надежность анализа и обоснованность выводов только повысятся.

   Деятельность фирмы характеризуется множеством различных показателей. Для обеспечения различных целей анализа использование только показателей платежеспособности недостаточно. Требуется проведение более подробного, детализированного анализа с привлечением дополнительных показателей.

   Показатели, необходимые для принятия решений по неплатежеспособным фирмам, выработке стратегий реорганизации или санации этих предприятий, и с целью антикризисного управления ими, с учетом целевой направленности можно условно представить пятью комплексными разделами (группами или блоками):

1. рентабельность деятельности (эффективность управления);
2. платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность);
3. деловая активность (оборачиваемость средств);
4. эффективность использования имущества (рыночная устойчивость);
5. инвестиционная привлекательность.

   В условиях антикризисного положения предприятий-банкротов менеджеры высшего уровня берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.

   Применяется так называемая защитная тактика, т.е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.

   Затем осуществляется замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня управления (линейные руководители). При подборе новых руководителей нужно соблюсти требования к тому, что новый руководитель должен иметь определенный опыт работы в качестве менеджера, обладать умением организовать управление, способностями преодолеть стресс, которому подвержен управленческий персонал предприятия-банкрота, и выработать концепцию выхода из кризиса.

   Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте высокие издержки на производство, принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

   Перечисленные шаги оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того чтобы в условиях антикризисного управления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия-банкрота.

   В этих целях необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что является основой разработки комплексной стратегической программы оздоровления его экономического положения (стабилизации).

   В настоящее время нет недостатка в различного рода методиках экономического анализа вообще и анализа антикризисного положения в частности.

   Объектом анализа и исследований в условиях антикризисного управления является:

• сама система антикризисного управления;
• финансовое состояние предприятия и денежных расчетов;

• состояние бухгалтерской отчетности;

   • оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования;

   •анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств;

• состояние ликвидности.

   С учетом результатов системного анализа производственно-экономической деятельности предприятия-банкрота разрабатывается комплекс мероприятий по выходу из кризиса.

   Одним из стратегических направлений выхода из кризиса является финансовая реструктуризация. Основные направления финансовой реструктуризации должны "предусматривать вполне определенные цели, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

   Финансовая реструктуризация нацелена на решение следующих проблем:

•устранение неликвидности предприятия;

   • совершенствование структуры капитала; создание предпосылок для рекапитализации.

   Практическое разрешение перечисленных выше проблем финансовой реструктуризации происходит путем:

   •ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

• массовой скупки акций данного предприятия при наличии денежных средств;
• привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;
• сокращения непроизводственных издержек производства;
• списания активов с баланса предприятия;
• совершенствования механизма управления и повышения конкурентоспособности ;

•совершенствования системы мотивации;

• ужесточения контроля за расходованием денежных средств;
• интеграции капитала за счет слияния с другими фирмами;
• введения маркетингового управления;
• привлечения инвестиций.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Всю совокупность проблем антикризисного управления можно представить четырьмя группами.

   Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это непростое дело — своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.

  Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

   Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования.

  Третья группа проблем связана с проблематикой антикризисного управления, которую можно представить в дифференциации техно-

   •добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщиками товарного кредита;

  Третья группа проблем связана с проблематикой антикризисного управления, которую можно представить в дифференциации технологий управления. Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. В этой же группе можно рассматривать и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

   Четвертая группа проблем включает политику антикризисного управления персоналом, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

   Антикризисное управление отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Одной из характеристик всякого управления является деятельность человека. Управление организацией — это управление совместной деятельностью людей, которая состоит из множества проблем.

   Предметом антикризисного управления являются факторы кризиса, т.е. все проявления совокупного обострения противоречий, приводящих к наступлению кризиса. Любое управление в определенной мере должно быть антикризисны отрицательные последствия, а учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.

   Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

   • кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;

 
   

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

   •управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

   Кризисы различны, и управление ими может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления, а также в механизме управления.

   Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами. Главными из них являются:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.