Процессуальная теория мотивации

1. Процессуальные теории мотивации

1.1 Теория ожиданий

1.2 Теория  справедливости (равенства)

1.3 Теория  постановки целей

1.4 Концепция  партисипативного управления

1.5 Теория Л. Портера — Э. Лоулера

1.6 Теория  усиления мотивации Б. Скиннера 
 

1. Процессуальные теории мотивации

      1.1 Теория ожиданий

  Теория  ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она  связана

    с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум [2,3].

  Теория  ожиданий основывается на том, что наличие  активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации  человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения  действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким  образом, ожидания можно рассматривать  как оценку личностью вероятности  определенного события, например, большинство студентов, справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.

  1. Ожидания желаемого результата  от затраченных дополнительных  усилий (затраты - результат).

  Например, торговый агент может ожидать, что  если он обзвонит за неделю на 10 человек больше, чем обычно, объем продаж увеличится на 15 %. Менеджер может ожидать, что если он затратит дополнительные усилия и напишет квартальный отчет в срок, то получит высокую оценку своей деятельности. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, ему повысят разряд.

  Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать, что их дополнительные усилия приведут к желаемым результатам. Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет  прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — результат" может  и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или  неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

  2. Ожидания вознаграждения  за полученный  результат (результат  - вознаграждение).

  Продолжая рассматривать приведенные примеры, отметим, что при увеличении объема продаж на 15 % торговый агент может  ожидать получения определенного  процента премии. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий его деятельность будет высоко оценена руководством, он получит  продвижение по службе и у него появятся связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет  получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

  Если  не прослеживается четкая связь между  достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает. Например, если торговый агент уверен, что дополнительные звонки приведут к увеличению объема продаж на 15 %, но вероятность адекватного  вознаграждения за это мала, он может  и не звонить.

  Аналогично, если работник уверен, что достигнутые  результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему  этих результатов все равно не достичь, то мотивация будет слабой.

  3. Валентность, или  ожидаемая ценность  вознаграждения. Валентность — это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и пожелания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности. Например, менеджер за выполненную работу рассчитывал на продвижение по службе, а получил незначительную прибавку к зарплате. В этом случае валентность получаемого вознаграждения не слишком велика, и мотивация трудовой деятельности менеджера будет ослабевать.

  Если  хотя бы один из трех перечисленных  факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

  Соотношение указанных факторов можно выразить следующей формулой: 

  Мотивация = (З - Р) х Р х валентность 

  1.2 Теория справедливости (равенства) 

  Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик" [4-5].

  Основная  идея теории справедливости состоит  в том, что в процессе работы человек  сравнивает оценку своих действий с  оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится  острее и вызывает возмущение) и  переплаты (ощущается реже, у нормального  человека при этом возникает чувство  вины или зависимости).

  Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением  коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной  неполной и неточной информации, а  иногда и на слухах.

  При обнаружении несправедливости у  работника возникает психологическое  напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

  • снизить интенсивность и качество работы;

  • требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда;

  • требовать компенсировать недоплату  продукцией;

  • переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство  перспективы;

  • попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

  • повлиять на руководство, чтобы оно  для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

  • изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится  в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

  • перейти в другое подразделение  или уволиться. Как видим, большинство  возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

  Многие  западные и отечественные компании пытаются решить проблему возникновения  у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняя суммы выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически (люди подозревают  несправедливость там, где ее нет). Сохраняя размеры заработков сотрудников  в тайне, компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие  повышения заработной платы, связанное  с продвижением по службе.

  На  отечественных предприятиях десятилетиями  господствовала уравниловка в оплате труда, и выдача заработной платы  по ведомости, из которой каждый мог  узнать размер зарплаты сослуживца, приводила  к снижению производительности труда, так как размер вознаграждения крайне незначительно зависел от результатов  труда.

  Для отечественных предприятий решение  проблемы может быть таким: создание четкой, простой и понятной всем системы оплаты труда и сохранение размеров суммарного заработка каждого  сотрудника в тайне.

  Это осуществляется посредством выдачи заработной платы лично каждому  по расчетным кассовым ордерам; при  этом общий размер заработка работника  известен только ему, директору и  главному бухгалтеру предприятия. 

  1.3 Теория постановки  целей 

  Эту теорию в 1966 г. Разработал Э. Лок. Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм [1].

  Теория  постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед  собой и ради достижения которых  совершает определенные действия.

  В общем виде модель, описывающая процесс  постановки целей, выглядит следующим  образом. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получает от этого удовлетворение).

  Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят  от четырех характеристик целей, сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

  Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны [8].

  Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны осуществляемой им деятельности.

  Приемлемость  цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчиненными, должны представлять их как достижимые, выгодные, справедливые и безопасные.

  Приверженность  цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

  Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность  работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

  Если  получен позитивный результат, человек  получает удовлетворение, а если негативный — расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность  или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними.

    Внутренние процессы в основном  связаны с тем, как сам человек  оценивает полученный им результат  в сравнении с поставленной  целью, а внешние процессы —  с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения  (благодарность руководства, продвижение  по службе, повышение оплаты, похвалы  коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности. 

  1.4 Концепция партисипативного управления 

  Концепция партисипативного управления (от англ. participant — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.