Сетевая форма бизнеса

Рыночные связи структурируются в соответствии с условиями функционирования организации. Они более предпочтительны в сравнении с чисто иерархическими механизмами, порождающими много барьеров. Внутриорганизационные рыночные взаимоотношения настраивают каждое контактное лицо на достижение определённых, точно измеренных целей. Но это не значит, что требуются сложные, оформленные в юридической форме или слишком формальные контракты. Контракт может быть предельно простым, включая в себя только срок проекта и его стоимость. В начале любого большого проекта определяются и разделяются обязанности, создаётся механизм эффективных рабочих отношений и разрешений споров.

Очень важным является тот факт, что отношения в сети не могут диктоваться только одной стороной, все взаимоотношения должны быть добровольны и взаимовыгодны. Разумеется, происходят случаи, когда партнёры не обладают полной свободой и не способны разорвать связи внутри сети, даже если считают их несправедливыми. Однако, такие случаи очень редки и предусмотрены риски в договорённости партнёров. В случае, если конфликтная ситуация всё-таки случилась, руководителям приходиться вмешиваться во «внутреннюю кухну», но это абсолютно исключительные случаи. Любые изменения, ограничивающие отношения добровольности, становятся возможной опасностью для эффективной работы всей сети.

Как показвают исследования, предприятия, в особенности большие и сложные, испытывают сложности, когда приходится приспосабливаться к изменениям внешней среды. Приспособление к изменениям на рынке и в технологии становится невозможным в рамках старой организации, без рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных мер, которые обеспечивают стабильность деятельности в новых условиях. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять провалам в деятельности предприятий и неспособности их руководителей справиться с новыми задачами. По своей природе сетевые организации постоянно обновляются, а их основные элементы – постоянно корректируются в связи с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды. Процесс адаптации, который ориентируется на результаты, должен помочь руководителям улучшить понимание современных способов достижения целей организации в изменяющейся обстановке. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно помочь понять причины отсутствия успеха предприятий всех организационных форм. (4)

3. Организация межфирменной сети

Мелкие и средние фирмы часто находятся под контролем системы субподрядов или под финансовым технологическим господством крупных корпораций. Тем не менее они также часто берут на себя инициативу в установлении сетевых отношений с несколькими крупными фирмами или с другими малыми и средними фирмами, находя рыночные ниши и создавая совместные предприятия. Кроме классического примера итальянских индустриальных районов, хороший образчик дают производственные фирмы Гонконга. Как утверждал Кастельс в своей книге о Гонконге, опираясь на работы Виктора Сита и других исследователей гонконгской сцены, успех его экспорта был основан на протяжении долгого периода между концом 1950-х и началом 1980-х годов на сетях малых домашних предприятий, конкурирующих в мировой экономике. В начале 1980-х годов свыше 85% гонконгского промышленного экспорта шло из китайских семейных фирм, 41% которых были мелкими предприятиями с числом занятых менее 50 человек. В большинстве случаев они не были субподрядчиками более крупных фирм, но экспортировали продукцию через сеть гонконгских экспортно-импортных фирм – тоже мелких, тоже китайских и тоже семейных, которых насчитывалось в конце 1970-х годов 14 000. Сети производства и распределения формировались, исчезали и вновь формировались на основе вариаций на мировом рынке, через сигналы, передаваемые гибкими посредниками, часто использовавшими сеть «коммерческих шпионов» на главных мировых рынках. Очень часто один и тот же человек мог быть в разные моменты времени предпринимателем или наёмным работником в зависимости от обстоятельств делового цикла и его собственных семейных нужд.

Тайваньский экспорт в 1960-х годах также шёл из аналогичной системы мелких и средних фирм, хотя в этом случае главными посредниками были традиционные японские торговые компании. Допустим, что по мере преуспевания Гонконга многие мелкие фирмы сливались, рефинансировались и увеличивались, иногда устанавливая связи с крупными универсальными магазинами или производителями в Европе и Америке и становясь производителями суррогатов их продукции. Однако к тому времени среднекрупные предприятия передали большую часть собственного производства в субподряд фирмам (мелким, средним и крупным), работающим на территории Китая, в дельте Янцзы. К середине 1990-х годов в провинции Гуандун в этих субподрядных производственных сетях было занято, по разным оценкам, от 6 до 10 млн. рабочих.

Тайваньские компании избрали ещё более сложный обходной путь. Чтобы производить в Китае, получая выгоды дешёвого труда, социального контроля и китайских экспортных квот, они организовали в Гонконге посреднические фирмы. Эти фирмы связывались с местными правительствами провинций Гуандун и Фучжоу, создавая в Китае производственные филиалы. Эти филиалы раздавали работу по мелким мастерским и домам окружающих деревень. Гибкость такой системы позволила ей экономить на затратах в разных районах, распространять технологию по всей системе, получая выгоды от разных форм поддержки со стороны различных правительств и использовать несколько стран в качестве экспортных плацдармов.

В совершенно ином контексте Ибарра обнаружил сходную сетевую производственную модель среди мелких и средних обувных, текстильных и производящих игрушки фирм в Валенсии, Испании. В специализированной литературе имеются многочисленные примеры таких горизонтальных сетей предприятий в других странах и отраслях.

Образцом производственной сети другого рода служит так называемая модель Бенеттон, объект многочисленных комментариев в деловом мире, а также нескольких ограниченных, но проливающих яркий свет исследований, особенно проведённых Фиоренцей Белусси и Беннетом Харрисоном. Итальянская трикотажная фирма – мультинациональное предприятие, выросшее из маленького семейного бизнеса в области Венето, оперирует на базе лицензированных коммерческих льгот, имея примерно 5000 магазинов во всём мире, для эксклюзивного распределения своей продукции под строжайшим контролем центральной фирмы. По обратной связи on-line центр получает со всех пунктов распределённые данные, указывающие на необходимость пополнения запасов и описывающие рыночные тренды в сфере моделей и цветов. Сетевая модель эффективна также на производственном уровне, она основана на раздаче работы по мелким фирмам и домохозяйствам в Италии и других средиземноморских странах, таких, как Турция. Этот тип сетевой организации является промежуточной формой между вертикальной дезинтеграцией, через договоры о субподряде между крупной фирмой, и горизонтальной сетью мелких фирм. Это горизонтальная сеть, но основанная на совокупности отношений «центр-периферия», как со стороны предложения, так и со стороны спроса.

Схожие формы горизонтальных деловых сетей, интегрированный вертикально через финансовый контроль, характеризуют, как было показано Николь Биггарт, операции прямых продаж в Америку и снабжают информацией децентрализованные структуры многих бизнес-консалтинговых фирм во Франции, организованные под «зонтиком» контроля качества.(5)

4. Принципы объединения в сеть

По каким же принципам объединяются предприятия в сети?! Рассмотрим этот вопрос.

Объединение участников бизнес-среды базируется на положениях сетевого подхода, получившего широкое распространение в международной хозяйственной практике последних десятилетий. Сетевой подход реализует концепцию взаимодействия, которая опирается на ряд ключевых признаков, свойственных современному предпринимательству:

• схожесть целевых ориентиров реально функционирующих бизнес-субъектов (например: обеспечение конкурентных преимуществ, оптимального использования ресурсов, укрепление рыночных позиций и т.п.);
• необходимость использования мер государственной поддержки;
• необходимость привлечения инвестиций в условиях развивающихся рынков (к числу которых относится, в частности, сфера капитального строительства);
• необходимость активизации инновационных возможностей предпринимательства;
• развитие информационно-коммуникационных технологий;
• стремление к получению синергетического эффекта;
• развитие концепции бенчмаркинга, ориентирующую предпринимательские структуры на изучение и конструктивное использование опыта, накопленного лидерами бизнес-сферы;
• развитие идеологии и партнерства.

Предприятия обьединяются, исходя, в первую очередь, из общих признаков:

• наличие единой цели;
• наличие четкой внутренней структуры;
• высокая степень взаимосвязи структурных элементов;
• наличие взаимосвязи с внешней средой. (9)

5. Корпоративные стратегические альянсы

Шестая организационная структура, возникающая в последние годы, относятся к переплетению крупным корпораций в том, что стало известным под именем стратегических альянсов. Такие союзы очень отличаются от традиционных картелей и других олигополистических соглашений, так как они касаются конкретных сроков, рынков, продуктов и процессов и не исключают конкуренции во всех областях (в их большинстве), не охвачены соглашениями. Они особенно важны в высокотехнологических отраслях, ибо стоимость исследований и разработок взлетает до небес, а доступ к привилегированной информации всё более затрудняется в отрасли, где инновации являются главным конкурентным оружием. Доступ к рынкам и ресурсам капитала часто обмениваются на технологию и производственное мастерство; в других случаях две компании или более предпринимают совместные усилия по разработке нового продукта или совершенствованию новой технологии часто под финансовым покровительством правительства или государственных агентств. В Европе Европейский Союз даже вынуждал компании различных стран к сотрудничеству, как условию получения субсидий. Так было в случае с Philips, Thomas-SGS и Siemens и программе по микроэлектронике JESSI. Мелкие и средние фирмы получают поддержку Европейского Союза и программы EUREKA в области исследований и разработок на базе создания совместных предприятий между фирмами более чем одной стороны. Структура высокотехнологичных отраслей представляет собой всё более сложную паутину союзов, соглашений и совместных предприятий, в которой большинство крупных корпораций связано между собой. Такие связи не препятствуют растущей конкуренции. Стратегические альянсы скорее являются решающим оружием такой конкуренции, где сегодняшние партнёры становятся завтрашними врагами, в то время как сотрудничество на данном рынке контрастирует с ожесточённой борьбой за долю рынка в другом регионе мира. Кроме того, поскольку крупные корпорации являются вершинами пирамид обширной сети субподрядчиков, структуры их союзов и конкуренции включают также и этих субподрядчиков. Нередко такая практика, как гарантирование снабжения со стороны фирм-субподрядчиков или закрытие доступа в сеть, является оружием конкуренции. В ответ на это субподрядчики используют любую долю свободы, которую имеют, чтобы диверсифицировать своих клиентов и перестраховаться, поглощая технологию и информацию для собственного использования. Вот почему собственность на информацию и авторские права на технологию так важны в новой глобальной экономике.

В общем, крупная корпорация в такой экономике не является и не будет больше самостоятельной и самодостаточной. Самонадеянность IBM, Philips и Mitsui стали достоянием истории культуры. Фактические операции они ведут с другими фирмами: не только с сотнями или тысячами субподрядных и вспомогательных предприятий, но с дюжинами относительно равных партнёров, с которыми они в одно и то же время сотрудничают и конкурируют в этом смелом новом экономическом мире, где друзья и враги идентичны. (6)

6. Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети

Сама корпорация изменила свою организационную модель, чтобы приспособиться к условиям непредсказуемости, создаваемой быстрыми экономическими и технологическими изменениями. Главный сдвиг можно охарактеризовать как сдвиг от вертикальных бюрократий к горизонтальным корпорациям. Горизонтальная корпорация характеризуется семью главными тенденциями:

• организацией, строящейся вокруг процесса, а не задачи;
• плоской иерархией;
• командным менеджментом;
• измерением результатов по удовлетворённости покупателя;
• вознаграждением, основанным на результатах работы команды;
• максимизацией контактов с поставщиками и покупателями;
• информированием, обучением и переподготовкой сотрудников на всех уровнях.

Эта трансформация корпорационной модели, особенно заметна в 1990-х годах в некоторых ведущих американских компаниях (таких как АТТ), следует за реализацией предельных возможностей модели «подтянутого производства» (lean production), испытанной в 1980-х годах. Эта «подтянутая модель» (справедливо названная критиками «тощей и пошлой» (lean and mean)) была в основе своей сосредоточена на экономии затрат путём сочетания автоматизации, компьютеризованного контроля над рабочими, «выкладывания» на работе, экономии на производстве. В своём самом крайнем проявлении она создала то, что было названо «полой корпорацией», т. е. бизнес, специализированный на посредничестве между финансированием, производством и рыночными продажами, на базе установленной торговой марки или индустриального имиджа. Прямое выражение капиталистической реструктуризации с целью преодоления кризиса прибыльности 1970-х годов – «подтянутая модель» сокращала затраты, но также увековечивала устаревшие организационные структуры, коренившиеся в логике модели массового производства в условиях олигополистического контроля рынка. Чтобы маневрировать в новой глобальной экономике, характеризующейся непрестанными лавинами новых конкурентов, использующих новые технологии и приёмы сокращения затрат, крупные корпорации должны бытии стать прежде всего более эффективными, а не более экономными. Сетевые стратегии добавили системы гибкости, но они не решили для корпорации проблему приспособляемости. Чтобы быть в состоянии усваивать выгоды сетевой гибкости, корпорация сама должна была стать сетью и пропитать динамизмом каждый элемент своей внутренней структуры: в этом, в сущности, и заключается смысл и цель модели «горизонтальной корпорации», которая часто подразумевает децентрализацию её единиц и наделения каждой из этих единиц растущей автономией, позволяющей им даже конкурировать друг с другом, хотя и в рамках общей стратегии.

Кенъичи Имаи – вероятно, тот организационный аналитик, который зашёл дальше всех в выдвижении и обосновании тезиса о трансформации корпораций в сети. На основе своих исследований японских и американских мультинациональных корпораций он утверждает, что процесс интернационализации деловой активности продвигается в фирмах по трём различным стратегическим путям. Первый и наиболее традиционный относится к стратегии ведения операций на множестве внутренних национальных рынков для компаний, инвестирующих капиталы за рубежом со своего национального плацдарма. Вторая стратегия нацелена на глобальный рынок и организует различные функции компании в разных странах, функции, которые интегрируются в тщательно разработанной глобальной стратегии. Третья стратегия, характерная для наиболее передовой экономической и технологической стадии, основана на сетях, пересекающих границы. При этой стратегии компании, с одной стороны, связаны с многообразием внутренних национальных рынков; с другой стороны, эти разнообразные рынки обмениваются информацией между собой. Компании не контролируют рынки извне, но скорее пытаются интегрировать свои доли рынка и рыночную информацию, игнорируя государственные границы. Таким образом, в старой стратегии прямые иностранные инвестиции нацелены на достижение контроля. В самой новейшей стратегии инвестиции нацелены на строительство сети отношений между компаниями, оперирующими в разной институциональной среде. Глобальной конкуренции сильно помогает «информация с мест» с каждого рынка, так, что проектировать стратегию сверху вниз в постоянно меняющейся среде и при весьма разнообразной рыночной динамике означает навлекать на себя неудачу. Решающий фактор – информация, поступающая в конкретное время с конкретного места. Информационная технология позволяет одновременно децентрализовать извлечение такой информации и интегрировать её в гибкой системе выработки стратегий. Эта игнорирующая границы структура даёт возможность мелким и средним фирмам связываться с крупными корпорациями, формируя сети, способные неустанно вводить инновации и осуществлять адаптацию. Таким образом, фактической оперативной единицей становится скорее деловой проект, осуществляемый сетью, чем индивидуальная компания или формальная группа компаний. Деловые проекты осуществляются в разных областях деятельности, таких, как продуктовые линии, организационные задачи, территории. Необходимая информация имеет решающее значение для результатов компании. А самая важная информация в новых экономических условиях – это та, которая обрабатывается в процессе обмена между компаниями на основе опыта, полученного из каждой области. Информация циркулирует в сетях: