Отчет по практике в ОАО Сбербанке

2. Реализация выбранного  сценария «модернизации» предполагает  комплексную перестройку процессов  и систем и их перевод на  новую «промышленную» основу. Подобная  «индустриализация» систем и  процессов в банке повысит  уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество  обслуживания клиентов и позволит  банку более эффективно управлять  кредитными и другими видами  рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Сбербанка, но и позволят банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

3. «Индустриализация» позволит  повысить эффективность, управляемость  и качество, принципиально и «разово»  меняя логику работы систем  и процессов «сверху вниз». Руководство  Сбербанка глубоко убеждено, что  этого недостаточно для выполнения  стратегических целей и миссии  банка. Важнейшим элементом стратегии  развития Сбербанка является  внедрение идеологии постоянного  совершенствования и развития  на всех уровнях и во всех  частях организации. Задача, которую  ставит перед собой банк, —  сделать эффективность и качество  делом каждого сотрудника в  каждом подразделении, вовлечь как  рядовых сотрудников, так и руководителей  Сбербанка в каждодневный процесс  улучшения его работы, дать сотрудникам  почувствовать себя активными  участниками процесса развития  Сбербанка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком.

4. Осознавая важность  и приоритет российского рынка  банковских услуг для развития  бизнеса, Сбербанк ставит перед  собой задачу стать значимым  участником мировой финансовой  системы, поэтому выделяет развитие  операций на международных рынках  как одно из приоритетных направлений. При этом Сбербанк понимает, что  развитие его международного  присутствия и повышение его  значимости (не только с точки  зрения размера, но и степени  участия в мировом финансовом  секторе) будет достаточно медленным  и постепенным процессом. Это  еще больше подчеркивает необходимость  того, чтобы первые шаги на  пути превращения Сбербанка из  крупного национального в международный  банк делались уже сейчас.

Реализация стратегии развития позволит Сбербанку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

- Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза  при снижении отношения операционных  затрат к чистому операционному  доходу на пять процентных  пунктов, что позволит поддерживать  рентабельность капитала на уровне  не ниже 20%.

- Положение на российском  рынке: укрепление конкурентных  позиций на основных банковских  рынках (привлечение средств физических  лиц, кредитование населения, привлечение  средств и кредитование юридических лиц).

- Качественные показатели  развития («здоровье» банка): лучшие  в России навыки в области  клиентской работы, лидерство по  качеству обслуживания, современная  система управления рисками, сопоставимые  с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

 

1.5. Состав доходов и расходов банка, финансовый результат.

Состав доходов и расходов банка является коммерческой тайной и поэтому приведен общий (примерный) состав для любого коммерческого банка, а также их процентное соотношение (например, Таблица 1.5). 

Таблица 1.5 - Состав доходов и расходов банка

Доходы	100%
Процентный доход	66,2 %
Процентная маржа	25,1%
Беспроцентный доход	5,3%
Доход от операций на рынке с ценными бумагами и валютном рынке	2,6%
Неординарные (непредвиденные) доходы	0,8%

 

Расходы	100%
1. Операционные и прочие расходы  банка:
всего	94,1%
в том числе:
налоги	0,4%
проценты уплаченные	78,1%
уплаченная комиссия за услуги банков и клиентам	4,1%
амортизационные отчисления по основным фондам	0,4%
расходы по операциям с ценными бумагами и на валютном рынке	4,1%
прочие расходы	11,2%
2. Расходы на содержание аппарата  управления
всего	5,9%
в том числе:
Продолжение таблицы 1.5
1	2
фонд оплаты труда	3,1%
расходы на служебные командировки	0,5%
прочие расходы	0,5%

 

 

Вывод по приведенным мною данным можно сделать следующий:

 

• Основу доходов банка составляет процентный доход и процентная моржа;
• Основными же затратами банка являются расходы, которые входят в группу операционных и прочих расходов банка.

Основными же затратами банка являются расходы, которые входят в группу операционных и прочих расходов банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Типовое  задание: характеристика предприятия, как операционной системы:

2.1.Входные  ресурсы предприятия (труд, материалы, капитал, информация, энергия);

Организационные ресурсы относятся к экономическим, их можно рассматривать как источники и средства обеспечения организационной деятельности и достижения ею эффективных результатов. Обычно в их состав включают: человеческие ресурсы (трудовые, людские), финансовые ресурсы (денежный капитал), материальные ресурсы (сырье, материалы, физический капитал), информационные ресурсы.

Человеческие ресурсы. В современной теории и практике управления люди рассматриваются как ключевой элемент организации и наиболее ценный ресурс организации; управление ими превращается в одну из стратегий; развитие персонала превращается в статью инвестиций, а не затрат.

Человеческие ресурсы – это главное достояние организации в конкурентной борьбе. Это достояние надо беречь и развивать вместе с другими ресурсами, и даже лучше, чтобы достичь стратегических целей организации.

Между управлением человеческими ресурсами организации и важнейшими аспектами эффективности деятельности организации прослеживается прямая зависимость. Фундамент успеха – в сочетании экономической эффективности членов организации и степени удовлетворенности их работой, ориентации на цели организации.

По мнению многих руководителей успешных компаний, эффективность организации зависит от трех важнейших условий: качество человеческих ресурсов и управления ими, благоприятное окружение, верная стратегия.

 

В организационной теории для характеристики человеческих ресурсов используют чаще формальные параметры: количество и структура персонала (примерное соотношение руководящего, среднего и исполнительного персонала), а также требуемая квалификация категорий персонала (профессионализм).

Финансовые ресурсы – это денежные средства, которыми обладает организация. При анализе организации обычно выделяют основные источники финансовых ресурсов и каналы расходования средств. Так же как и в случае со всеми остальными ресурсами, эффективность организации впрямую зависит от структуры, качества и эффективности управления финансовыми ресурсами.

Материальные ресурсы– это сырье, материалы и физический капитал (строения, основное оборудование), используемые в производстве товаров или услуг. При анализе организационной деятельности и организационного контекста здесь, прежде всего, имеются в виду те ресурсы, которые впрямую используются данной организаций для производства своего продукта. Иначе говоря, анализируя ресурсную базу, мы не будем принимать во внимание такие материально-сырьевые ресурсы, как воздух, электроэнергию, воду, землю и т.д. Опять же – за исключением случаев, когда данный ресурс является основным (земля для сельскохозяйственного предприятия, вода, как компонент продукта). В организациях, оказывающих услуги, аналогом материально-сырьевого ресурса чаще всего выступает информация (в широком смысле).

Информационные ресурсы. Понятие «информационные ресурсы» включает в себя все данные, являющиеся в организации объектом сбора, хранения, обработки, приема и передачи. Поскольку объемы информации, обрушивающейся на организацию, громадны и лавинообразно увеличиваются, то работа с этими ресурсами приобретает критически важный характер. Дело в том, что работа с информацией обходится сейчас довольно дорого.

Для работы с информационными ресурсами в современных организациях создают специальные подразделения (отделы информационных технологий, информационных систем и т.д.) В управленческой науке выделилось целое направление, занимающееся проблемами информации – информационный менеджмент или менеджмент информационных систем.

 

2.2. Производственные мощности предприятия, их характеристика и использование  

Производственная мощность — это максимально возможный выпуск продукции, работ, услуг при установленной номенклатуре и ассортименте на основе прогрессивных норм использования оборудования и производственных площадей с учетом осуществления мероприятий по внедрению новейшей техники, технологии, оптимальных режимов работы, научной организации труда и производства.

Производственная мощность - это обобщающий показатель, отображающий потенциальные возможности применения основных фондов предприятия, определяется по номенклатуре продукции и выражается в единицах конкретной продукции (определенное количество изделий, количество тонн угля, тонн стали и т. п.).

Производственная мощность бывает:

- проектная мощность, предусматривается проектом строительства, реконструкции и расширения предприятия;

- входная (входящая) мощность — мощность на начало года (Мн), показывающая, какими производственными возможностями располагает предприятие в начале планового периода;

- выходящая (выходная) мощность - мощность на конец года (Мк), определяемая суммированием входящей и вводимой мощностей за вычетом выбывающей;

- среднегодовая мощность (Мс) - мощность, которой располагает предприятие в среднем за год с учетом прироста и выбытия наличных мощностей.

Основными показателями, определяющими величину производственной мощности, являются:

- вид деятельности;

- состав оборудования и его количество по видам;

- технико-экономические показатели использования машин и оборудования;

-  фонд времени работы оборудования;

- производственная площадь предприятия;

- планируемая номенклатура и ассортимент продукции и т. д.

Например, производственная мощность предприятий бытового обслуживания (химчистка, крашение одежды) рассчитывается по формуле:

М = (3 х пц х д х ФТо х N ) : 1000,                           (2.1)

где М - годовая производственная мощность однотипного оборудования в тоннах одежды;

- единовременная загрузка единицы оборудования, кг;

пц ~ количество производственных циклов в час;

g - коэффициент использования  оборудования;

ФТо - фонд рабочего времени оборудования по плану;

N - количество единиц  оборудования.

Производственная мощность литейных, формовочных, сборочных и т. п. производственных участков определяется по формуле:

М = Б х ФТз : г                                                   , (2.2)

где Б ~ полезная площадь производственного участка, м2;

ФТб ~ эффективный фонд времени использования площади;

Г - величина, определяемая путем умножения площади, необходимой для изготовления единицы продукции (в м2), на календарное время изготовления единицы этой продукции при условии применения прогрессивных норм ее изготовления.

Производственная мощность производственного участка, оснащенного однотипным оборудованием, рассчитывается по формуле:

М = Нпр х К х Ы,                                             (2.3)

где Нпр- нормативная годовая производительность одного оборудования;

К - нормативный коэффициент загрузки;

N - количество единиц данного  вида оборудования.

Производственная мощность предприятия определяется в расчете на год по мощности ведущих производственных подразделений (цехов) или агрегатов, установок основного производства с учетом проведения мероприятий по ликвидации узких мест и возможностей развития кооперации и специализации производства. При наличии нескольких производственных подразделений производственная мощность определяется как сумма их мощностей.