Кадровое  собеседование является наиболее универсальным  способом оценки персонала. Среда, в  которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

     Собеседование могут происходить один на один или  с группой претендентов, претендента  или группу претендентов могут интервьюировать  одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

     В ходе подготовки предварительного собеседования  необходимо выяснить следующее; какие  личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

     Лица, проводящие собеседование, должны уметь  формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

     При проведении кадрового собеседования  необходимо создать комфортные условия  для беседы.

     Интервьюер  должен знать организацию, условия  и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

     Следует придерживаться следующих правил;

     - не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

     - не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

     - проявлять дружелюбие,

     - чаще упоминать имя претендента;

     - не показывать своего отношения к его личным документам;

     - обстоятельно отвечать на его вопросы;

     - не спешить давать авансов на будущее;

     - скрывать свое настроение;

     - изучать или угадывать психологическое состояние;

     - научится отказывать;

     - соблюдать требования трудового законодательства.

     Беседа  может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат  схематической беседы - это получение  не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

     По  признаку объекта выделяют следующие  виды беседы:

     По  биографии кандидата - такой вид  беседы позволяет оценить прошлые  успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

     По  ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В  результате можно оценить его  общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных  положений.

     По  профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является - ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

     На  данном этапе выясняется образование  претендента, производится оценка его  внешнего вида и определяющих личностных качеств.  

Беседа  по найму 

     Следующим этапом отбора является беседа по найму.

     Существует  несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме.

     В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

     При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. 

Оценка  кандидата 

     Оценка  должна быть, произведена непосредственно  после собеседования, в противном  случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование  сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования. Для оценки используется стандартная форма (Приложение 3).  

Выбор кандидата  и предложение 

     На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

     Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого - то привлекает власть, кого - то материальное вознаграждение, кого - то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

     Еще один очень важный момент - организация  должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс  должны быть вовлечены все имеющиеся  в ее распоряжении силы, включая высшее руководство. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в процессе «продажи» предложения кандидату.

     В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

 

4. Заключение

 

     Актуальным  на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций  в; организационных, управленческих, правовых, образовательных, материальных и других аспектах.

     Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов, разработанные критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности, позволит справиться с этой задачей.

     Соблюдение  требований законодательства позволит обеспечить объективную и справедливую оценку претендентов на должности, но при этом необходимо усилить контроль за соблюдением правовых норм, так как на практике очень часто еще имеют место случаи устройства на службу «своих людей», которые не отвечают требованиям должности. Остается актуальным вопрос подготовки специалистов, которые могли бы профессионально заниматься проблемами кадрового обеспечения и в этой связи производится обучение управленческих кадров в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

 

5. Список используемой  литературы

 

     1. Конституция Российской Федерации  (Консультант плюс).

     2. Трудовой Кодекс Российской Федерации (Консультант плюс).

     3. Веснин В.Р. Практический менеджмент  персонала: пособие по кадровой  работе. - М: Юристь, 1998.

     4. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы  кадрового менеджмента. - М. Дело, 1997.

     5. Кадровые службы в России // Служба  кадров. - М- 2000.

     6. Конкурсный отбор - критерий качества // Служба кадров. - М., 2000.

     7. Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров//

Управление  персоналом.-1998. - № 11.

     8. Поиск и отбор персонала//Управление  персоналом. - М., 1998.

     9. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. - М, 2002. - №  4.

     10.Управление  персоналом: Учебник. 2-еиздание. Под ред. Базарова Т. Ю.-М: ЮНИТИ, 2005.

     11. Кишкель Е. Н., Шипунов В.Г. Основы  управленческой деятельности: Учебник.2-е  издание. - М.: Высшая школа, 1999.

     12. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое  управление персоналом в эпоху  Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп. (серия "Библиотека журнала "Управление персоналом") - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002.