Деятельность кадровой службы по обеспечению безопасности кредитно-финансовых организаций

Общеорганизационные и специализированные критерии.

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности. 

Количественные  и качественные критерии.

В зависимости  от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника 3.

     Количественные  показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

     При проведении оценки следует учитывать  действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. К качественным критериям оценки относят:

- качество  работы. Очень часто качество  работы бывает важнее, чем производительность  труда. Как и при оценке количественных  показателей, здесь могут действовать  факторы, уменьшающие значимость результатов оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;

- индивидуальные  характеристики работника оцениваются  с помощью различных оценочных  шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективные и субъективные критерии.

     Наиболее  широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника. 

Интегральные  и простые критерии.

     Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

     Если  при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

     Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности  различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой.

     Критерии  оценки работы персонала призваны оценить  вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность  руководству организации принимать  верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

     Критерии  оценки - это письменные нормативы того, как должна выполняться та или иная работа. Критерии, если это возможно, разрабатываются совместно с сотрудниками и обязательно доводятся до каждого вновь принятого работника компании.

     Критерии  оценки - это ключевые параметры, по которым будет оцениваться деятельность сотрудника. В то время как должностная инструкция содержит в себе перечень основных функций и задач, которые должны выполняться на каждой конкретной позиции, критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

     Во  многих компаниях степень соответствия деятельности критериям оценки разделяют  на пять уровней. Эти уровни зависят  от работы каждого сотрудника в сравнении  с его должностной инструкцией. 

4.2. Персонал банка как объект потенциальных угроз  

   В современных условиях персонал предприятия  необходимо рассматривать как самостоятельный  объект защиты от различных угроз. Это  определяется рядом факторов, отражающих имущественные и неимущественные  интересы работодателя. Так, часть сотрудников предприятия в силу занимаемой должности является носителями конфиденциальной информации, опасность разглашения которой подробно рассматривалась в предыдущем разделе Пособия. Не меньшую угрозу представляет для работодателя утеря ценных для него кадров из числа руководителей и ведущих специалистов.

   Дополнительная  актуальность защиты собственного персонала  в банковском секторе  экономики связана с действием следующих факторов:

• больший удельный вес сотрудников, выступающих как носители информации, составляющей банковскую и коммерческую тайну;
• более высокая степень профессиональной специализации и технологической обособленности труда банковских служащих, что создает дополнительные проблемы при необходимости оперативного замещения внезапно освободившихся рабочих мест.

   Типовой перечень потенциальных  угроз персоналу:

• прямое переманивание конкурентами ведущих руководителей и специалистов банка;
• вербовка сотрудников банка конкурирующими и криминальными структурами, а в отдельных случаях - правоохранительными органами;
• шантаж или прямые угрозы в адрес конкретных сотрудников с целью склонения их к нарушению доверия со стороны работодателя (т.е. к совершению различных должностных нарушений);
• покушения на сотрудников (прежде всего, высших руководителей банка) и членов их семей.

   Перечень  категорий  сотрудников  банка  как  объектов  защиты (ранжированный по степени приоритетности):

• высшее руководство банка (президент и его первые заместители);
• главные специалисты и эксперты банка по конкретным направлениям деятельности (финансы, маркетинг, компьютерные технологии и т.п.);
• сотрудники, занимающие рабочие места, предполагающие доступ к особо конфиденциальным сведениям (стратегические планы развития, обслуживание элитных клиентов, организация систем безопасности и т.п.);
• прочие сотрудники банка.

   Защита  первых трех категорий сотрудников  осуществляется службой безопасности в постоянном режиме (естественно, с  различной степенью интенсивности), последней категории - лишь при возникновении в их адрес реальных угроз. Непосредственная организация защиты банковских служащих, как и других объектов, предполагает использование двух групп методов - профилактических и пресекающих.  

4.2. Организация защиты персонала от возможных угроз  

   Защита  от переманивания  сотрудников конкурентами реально может быть обеспечена лишь путем справедливого отношения к ним со стороны работодателя. Главное требование к решению - удовлетворенность сотрудника своим работодателем определяется не только уровнем оплаты труда, но и тремя сопутствующими факторами:

• удовлетворенностью текущим служебным положением и уверенностью в возможности дальнейшего карьерного роста;
• наличием эффективной социальной и психологической поддержки;
• корректным отношением со стороны руководства.

   Защита  от вербовки сотрудников  осуществляется службой безопасности по двум направлениям. Первым из них является целевое обучение, организация которого далее специально рассматривается. Второе направление предполагает необходимость решения нескольких прикладных задач.

   Прежде  всего, служба безопасности должна определить перечень рабочих мест, в отношении которых вербовка наиболее вероятна. В данном случае целесообразно отталкиваться от перечня потенциальных субъектов данной угрозы. В частности, объектами вербовки со стороны фискальных и правоохранительных органов государства будут являться сотрудники бухгалтерии, через которых проходят расчеты налоговых платежей и сведения по движению финансовых потоков банка. В отделе расчетно-кассовых операций подобная угроза возникает по рабочим местам, через которые проходит обслуживание клиентов, потенциально интересных для указанных выше государственных органов. Объектами вербовки со стороны конкурентов с высокой степенью вероятности будут являться специалисты отдела маркетинга, отвечающие за перспективные программы развития на рынке и внедрение новых технологий обслуживания клиентов, а также помощники первых руководителей (референты, личные секретари). Наконец, объектами вербовки со стороны криминальных структур приоритетно могут выступать сотрудники, имеющие доступ к информации, составляющей банковскую  тайну (финансовое состояние клиентов из числа юридических и физических лиц), а также связанные с транспортировкой, хранением и охраной наличных денежных средств.

   Защита  от шантажа и угроз  в адрес сотрудников  банка по методике своей организации во многом совпадает с предыдущим направлением. Начиная с XIX века, когда в большинстве стран окончательно сформировалась система специальных служб, профессионалам известно общее правило: шантажировать можно того, кто сам напрашивается на шантаж. На практике это означает, что жертвами шантажа за редким исключением становятся те сотрудники банка, которые своим поведением уже скомпрометировали себя перед работодателем и вынуждены любым путем скрывать это. Поэтому субъекты потенциальных угроз, при их подготовке концентрируют свои усилия на поиске сотрудников, которые либо уже допустили соответствующие нарушения, либо теоретически способны на это. В первом случае первым этапом шантажа становится получение компрометирующих материалов о том или ином сотруднике. Во втором - искусственное создание компрометирующей ситуации, которая в дальнейшем станет предметом шантажа.