Сущность производственного аутсорсинга

«Что касается неудачных проектов, - продолжает Илья Хаит, - то мы до сих пор мучаемся с поставщиками стальных отливок, которые потом обрабатываем у себя. Другой пример - когда мы отдали сварку некоторых изделий небольшому независимому поставщику, который, по большому счету, работает только на нас».

Готовность поставщика аутсорсинговых услуг развиваться вместе с компанией-заказчиком.

Константин Еронов, генеральный директор НПФ «Петротех» считает, что главный неуспех аутсорсинговых проектов связан с тем, что компании-аутсорсеры не имеют желания и воли к развитию. Они живут в «скорлупе». Вот какой пример он приводит для иллюстрации этой проблемы: «Окраска полимерно-порошковыми красками у нас отдана на аутсорсинг. Но наш партнер не хочет и не планирует развиваться. По этой причине мы не можем наращивать объемы своего производства, т.к. окраска становится «узким местом». Сейчас рассматривается вопрос о приобретении собственной покрасочной линии стоимостью 52000 евро».

Альберт Гиляев также подчеркивает значимость лояльности поставщика услуг. При этом он отмечает «взаимность характера» данного вопроса, так как предприятие, использующее аутсорсинг, должно показывать партнеру собственную состоятельность как успешной компании, мотивировать на долгосрочные отношения, что возможно только при постоянном движении вперед.

Выбор компанией поставщика с оптимальным соотношением параметров услуги, а не самого дешевого.

Как отмечает Владимир Пономарев («РИАТ»), по сути, вопрос сводится к тому, что в выборе аутсорсера мы постоянно «балансируем» между желанием согласовать с ним наименьшую цену и желанием получать от аутсорсера продукцию высокого качества и стабильно (что, как правило, всегда дороже первого варианта!).

Планами компании по смещению фокуса с Западной Европы на Азию делится Илья Хаит: «Правильно подобранные азиатские производители (особенно на Тайване) как минимум не уступают европейским в качестве, но работают быстрее, и цены более привлекательны».

Качество планирования сторонами производственной деятельности.

Александр Черкасов («Pumpela») так комментирует значимость данного критерия: «В большинстве случаев проблемы являются результатом неумения (с двух сторон) качественно планировать производственную деятельность. А это всегда заканчивается увеличением и финансовых затрат и времени. При этом заказчик всегда прав, а исполнитель всегда не прав».

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ АУТСОРСИНГОМ

Если проанализировать работу предприятий по всему миру, то окажется, что лишь немногие сами производят все комплектующие или исходные материалы для производства: обычно специализация, широкий ассортимент выпускаемой продукции и необходимость снижения себестоимости вынуждает руководство компании искать более эффективные и выгодные пути, таким образом, производственный аутсорсинг завоевывает все большую и большую популярность.

Целесообразность и эффективность частичного или полного аутсорсинга производства неоднократно подтверждалась на практике. Уже множество различных предприятий пришли к стратегии производственного аутсорсинга, в особенности это относится к предприятиям полупроводниковой и электронной промышленности. Именно аутсорсинг производства помог развиться множеству компаний малого и среднего размера, относящихся к высокотехнологичному сектору. В общем и целом, от аутсорсинга ждут: отсутствия необходимости увеличения масштаба предприятия, повышение эффективности производства, сокращения издержек и повышения ROI, избавление от необходимости подготовки собственных кадров, ускорение вывода продукции на рынок и обеспечение своевременного выпуска требуемых объемов продукции, возможность быстрого реагирования на изменения требований рынка и более эффективной организации товаропотоков.

Способы производственного аутсорсинга в принципе не представляют трудности для понимания, ключевой вопрос в следующем: как управлять этим процессом? Из-за того, что крайне усложнился процесс закупок сырья и комплектующих, а сам производственный процесс и большие объемы критически важных данных оказываются вынесены за пределы компании, руководителей предприятий стали задавать себе вопрос: как оставить производственный аутсорсинг в виде отдельного процесса, но при этом встроить его в систему управления предприятием.

Из-за постоянно изменяющейся обстановки на рынке и по ряду других причин все больше и больше предприятий переходят к такой модели производства, когда продукция выпускается на заказ, а не накапливается на складах. Клиенты (не обязательно конечные потребители) обычно обращают внимание на несколько аспектов: стоимость продукции, количество, качество, сроки поставки и качество обслуживания, и именно эффективная организация управления производственным аутсорсингом - ключ к удовлетворению потребностей клиентов, поскольку производственный аутсорсинг - это не самоцель, а лишь средство более эффективной организации работы компании.

Схема цепочки поставок при использовании производственного аутсорсинга представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Схема цепочки поставок при использовании производственного аутсорсинга

В стоимость продукции входят: стоимость исходных материалов, затраты на проектировку, производство, транспортировку и дистрибуцию, а также административные расходы. От стоимости продукции зависит, в конечном счете, валовая прибыль предприятия. В случае производственного аутсорсинга для предприятия оказываются наиболее важными два фактора: колебания цены исходного сырья на рынке и размер оплаты услуг компании-подрядчика. Последняя величина определяется договором между заказчиком и подрядчиком, но подрядчик зачастую не может предоставить детальную информацию о себестоимости производства или стоимости добавленной обработки. В то же время поставляемая компанией на рынок продукция должна обладать конкурентной ценой, поэтому необходимо предпринять меры по следующим направлениям:

- При выборе подрядчика важно обращать внимание не только на его оснащенность, но и - что очень важно - на эффективность управления, таким образом, тщательно подойдя к выбору поставщика, можно сэкономить значительные средства.

- Относительно выбора закупаемого сырья возможно два подхода: сырье закупается самим предприятием или поручается подрядчику. Первый вариант достаточно хлопотен, поэтому, за исключением особых случаев, обычно идут по второму варианту. Компания-заказчик утверждает выбор поставщика и закупочную стоимость исходных материалов, а самим процессом закупок занимается подрядчик. При этом компании остается следить за изменением цен на закупаемое сырье, что поможет контролировать себестоимость производства и выбирать правильную рыночную стратегию.

- Поскольку затраты на проектирование и дистрибуцию продукции оплачиваются из кармана компании-заказчика, их легко контролировать; что касается транспортных расходов, то если компания сама доставляет продукцию, произвести их расчет тоже очень просто. Если же продукция уходит к клиентам от подрядчика, то из-за использования различных способов доставки, необходимости доставки в различные регионы, а также от различия формальностей от региона к региону трудно вывести четкие критерии оценок этой величины. Кроме того, подрядчик зачастую выполняет заказы не только для одной компании, и себестоимость доставки может зависеть от общего числа заказов нескольких компаний, поэтому порой очень трудно рассчитать, в какую сумму в действительности встанет доставка одной конкретной партии товара. Определенные цифры можно получить лишь в результате долговременного сотрудничества.

Сама идея производственного аутсорсинга подразумевает, что предприятие не должно постоянно контролировать производственный процесс и что-либо в нем изменять, например, используемые исходные материалы. Но замена одного материала на другой может сильно повлиять на себестоимость продукции, поэтому, если подрядчик использует систему ERP, то он может давать некоторую информацию о производственном процессе, таким образом, компания получает хоть какое-то ощущение контроля над ситуацией. Конечно же, необходимо принимать во внимание и вопросы доверия к подрядчику.

Возможные пути информационного обмена между компанией-заказчиком и компанией-подрядчиком представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Возможные пути информационного обмена между компанией-заказчиком и компанией-подрядчиком

3. ПРИМЕНЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в индустрии автомобилестроения двух великих менеджеров -- Генри Форда и Альфреда Слоуна. Именно в 30-е годы прошлого века стало ясно, что, как говорил Форд, «ни одна фирма не может быть самодостаточной», а стало быть, ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Форд создал одну из самых крупных в мире вертикально интегрированных компаний: он стремился держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями, расположенными в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке, и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. Однако очень скоро компания столкнулась с огромными по размерам затратами на обслуживание своих собственных бизнес-процессов, происходящих внутри ее самой, и была вынуждена прибегнуть к услугам независимых фирм, постепенно ставших полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети автомобильной империи Форда.

По данным аналитиков, в настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне -- при полностью самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в первые годы после своего основания. И многие компьютерные компании перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу. Сам термин «аутсорсинг» в современном его понимании возник на Западе в середине 70-х годов прошлого века и активно используется большинством западных компаний. Превосходства в использовании аутсорсинга достигли японцы, придумав и реализовав систему «Just in Time», при которой внешний поставщик поставляет детали и компоненты строго вовремя по определенному графику, а получателю даже нет необходимости иметь у себя резервный склад этих деталей и компонентов.

В 1990-е годы некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление процессов в компании на основные и вспомогательные, а затем передача всех вспомогательных процессов и второстепенных функций специалисту в данной сфере. Сегодня западная экономика построена таким образом, что компании, будучи экономическими единицами общества, выполняют, как правило, какую-то одну экономическую функцию, например, сбыт, производство, логистику. Если это, скажем, розничная компания, то она никогда не будет заниматься производством. А если это производственная компания, то она будет выполнять только какую-либо одну или лишь несколько экономических функций, например, производство и снабжение.

В качестве примера розничного бизнеса возьмем известную компанию ИКЕА. Ее оборот на сегодняшний день составляет $15 млрд. в год, удваиваясь каждые 3-5 лет. При этом в структуре концерна компания не имеет собственного производства, кроме некоторых относительно небольших производственных подразделений, экономическая эффективность которых, к слову, остается под вопросом. Вместо этого ИКЕА имеет 2500 внешних поставщиков, которые работают с ней уже много лет. Логистика в компании также вынесена на аутсорсинг. То есть сама ИКЕА занимается только розничным бизнесом, а все услуги, как-то: доставка грузов от поставщиков, сборка и доставка покупок клиентам, а также вся прочая инфраструктура бизнеса, осуществляются сторонними компаниями.

Если говорить о западном производстве, то оно характеризуется высочайшей степенью специализации. Практически все западные производства отличаются максимально простой структурой, то есть не являются комплексными. Как отмечалось выше, одно предприятие выполняет только одну или несколько функций, а большинство операций вынесено на аутсорсинг. Производственное предприятие может быть единичным, самостоятельным бизнесом либо входить в структуру промышленной группы. Типичным примером единичного производственного предприятия служит фабрика по производству деревянных каркасов для мягкой мебели. На такой фабрике может быть всего трое рабочих. Каждый из них собирает в неделю до семи тысяч каркасов мягкой мебели. При этом все детали, уже подготовленные и распиленные по размеру, фабрика получает от своих поставщиков, то есть использует аутсорсинг.

Более крупные производства также используют аутсорсинг, углубляют специализацию, упрощая тем самым производственный процесс. Иллюстрацией такой производственной специализации и упрощения производственных процессов может служить реорганизация производства концерна VOLVO CARS AB в начале 1990-х годов. Дело в том, что в конце 80-х концерн «Вольво» столкнулся с проблемой увеличения собственных производственных расходов: себестоимость продукции росла, а ее конкурентоспособность падала. В то время у «Вольво» имелось около 750 поставщиков, а выпускаемый ею легковой автомобиль состоял примерно из 12 тыс. деталей. Руководство концерна приняло решение более чем втрое сократить количество поставщиков, отменить входной контроль поставок, а функцию тестирования и контроля качества деталей возложить на самих поставщиков или сторонние организации. В результате через год у концерна осталось всего 240 поставщиков.

Собственное производство и технологическая линия в значительной мере упростились, а поставщики и субподрядчики поставляли уже не отдельные детали, а целые агрегаты. При этом если в готовом автомобиле не работал какой-либо агрегат, то поставщик такого агрегата компенсировал стоимость всего автомобиля.