Автор работы: Пользователь скрыл имя, 13 Ноября 2016 в 12:01, реферат
Контроллинг — это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.
Задача контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей.
Итак, разберемся с инструментами
1. «Собственное производство — поставки со стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.
2. Анализ конкуренции. Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.
3. Логистика. Это даже не метод,
а скорее целая наука
4. «Портфельный анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот — расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.
5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия.
6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.
7. Разработка «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.
Разобравшись с инструментами
Стадии управления |
Функции управления |
Компонента СУУ как инструмент оперативного контроллинга |
Принятие управленческого решения |
Прогнозирование |
Система бюджетирования Экономико-математическая модель бизнеса, описывающая связь затраты - объем деятельности - прибыль Система подготовки и обоснования управленческих решений |
Реализация решения |
Организация.Координация и регулирование.Активизация и стимулирование |
Система учета Система оперативного мониторинга "план - факт |
Контроль |
Учет |
Система управленческой финансовой
отчетности. |
Оперативным контроллинг "смотрит"
а настоящее. Его характерные признаки:
· оперативный контроллинг ориентирован
на конкретный результат;
· объекты планирования и контроля в
оперативном контроллинге совпадают;
· в оперативной области доминирует контроль
со стороны (чаще всего со стороны отдела
контроллинга).
· в рамках оперативного контроллинга
используются количественные величины
(например, оборот, сумма покрытия, издержки),
за которые несут ответственность руководители
соответствующих подразделений.
· оперативный контроллинг требует наличие
формальной организационной структуры,
остающейся неизменной на протяжении
рассматриваемого промежутка.
· оперативный контроллинг концентрируется
прежде всего на основных характеристиках
внутренних производственных процессов
предприятия, анализируемых и направляемых
в соответствии с формальной целью (прибылью).
· оперативный контроллинг анализирует
отклонения между заданными и фактическими
величинами, используя апостериорные
методы, которые, базируясь на тенденциях
прошлых периодов, позволяют корректировать
уже произошедшие события.
Современный
оперативный контроллинг не может довольствоваться
в своей деятельности данными финансового
(бухгалтерского) учета, так как этот учет
в первую очередь ориентирован на внешнего
пользователя и ведется по правилам и
предписаниям государственных органов.
Этому учету "неизвестны" многие
понятия и категории экономики предприятия,
без которых актуальная оценка затрат
и результатов невозможна. К числу таких
понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные
(дисконтированные или наращенные) стоимости
и т.д., поэтому для реализации функций
оперативного контроллинга на предприятии
необходим принципиально другой вид учета:
управленческий учет.
Таблица 2 - Характеристика оперативного и стратегического контроллинга
признаки |
Стратегический |
Оперативный |
Ориентация |
внутренняя и внешняя среда предприятия |
экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия |
Уровень управления |
стратегический |
тактический и оперативный |
Цели |
Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха. |
обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия |
Главные задачи |
• участие в установдении количественных и качественных целей предприятия; |
• руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); |
• ответственность за стратегическое планирование; |
• определение узких и поиск слабых мест для тактического управления; | |
• разработка альтернативных стратегий; • определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; |
• определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; | |
• определение узких и поиск слабых мест; • определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; |
• сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений; | |
• сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений; |
• анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; • мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений. | |
• анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций). |
Для выбранного варианта стратегического плана разрабатывается система контроля за достижением целей. Для этого, прежде всего, необходимо выбрать области контроля:
• стратегические цели (как качественные, так и количественные);
• критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
• узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.
При определении системы подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:
• объем показателей должен быть ограничен;
• показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
• выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность сопоставления данных, как минимум, за пять лет);
• показатели должны иметь характер раннего предупреждения;
• при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.д.).
Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:
• сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
• выявление причин и виновников отклонений;
• определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
• анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.
Аналитическая информация поступает с определенной периодичностью руководству предприятия для принятия управленческих решений.
Информация о работе Стратегический контроллинг. Инструменты стратегического контроллинга