Составление генерального бюджета торговой организации

     Содержание

 

1. Назначение генерального  бюджета торговой организации

     В настоящее время управление торговой компанией невозможно без использования  системы управленческого учета. Хорошо организованный управленческий учет не только обеспечивает контроль за текущей деятельностью компании, но и создает предпосылки для ее успешной работы в будущем.

     Неотъемлемым  элементом управленческого учета  является система бюджетирования.

     Бюджетирование  представляет собой процесс построения и исполнения бюджета – согласованного и сбалансированного финансового плана деятельности и развития организации (или ее отдельных подразделений). Использование системы бюджетирования создает для организации ряд преимуществ:

     1) содействует четкой и целенаправленной  деятельности организации (без  наличия бюджета управляющий,  как правило, только реагирует  на сложившуюся обстановку, вместо того, чтобы ее контролировать);

     2) бюджет создает основу для  оценки результатов деятельности предприятия. Сравнение показателей текущего периода с показателями предыдущего нередко приводит к ошибочным выводам, поскольку последние не учитывают появившиеся возможности и изменившиеся условия;

     3) бюджет является средством, координирующим  работу различных подразделений организации. Он побуждает управляющих отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом;

     4) бюджет – показатель работы  центров ответственности и их  руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с плановыми данными позволяет выявить проблемные области и выработать способы их устранения.

     Процесс составления организацией бюджета  называется бюджетным циклом, который  состоит из нескольких этапов:

• планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
• определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
• обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
• корректировка планов с учетом предложенных поправок.

     Бюджет  разрабатывается управленческой бухгалтерией совместно с руководителями  центров  ответственности. Информация в бюджете  должна отражаться ясно и доступно. Избыток информации затрудняет понимание значения данных, недостаточность – приводит к неверному толкованию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе.

     В отличие от финансовой отчетности (бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и др.), форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Этот документ может разрабатываться в любых единицах измерения как стоимостных, так и натуральных.

     Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета – объединить и суммировать планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.

     В результате составления генерального бюджета создаются:

• прогнозируемый баланс;
• план прибылей и убытков;
• план движения денежных средств.

     Генеральный бюджет любой организации состоит  из:

     1. Операционного бюджета, включающего план прибылей и убытков, который реализуется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации.

     2. Финансового бюджета, который  состоит из бюджета капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемого баланса.

     Структура генерального бюджета во многом зависит от вида деятельности организации. Ниже представлена схема генерального бюджета торговой организации.

Рис. 1 Схема формирования генерального бюджета   
торговой организации

     Как показано на схеме, операционный и финансовый бюджеты состоят из ряда частных бюджетов, которые связаны между собой, взаимозависимы и взаимообусловлены.

2. Порядок составления операционного бюджета

     Разработка  операционного бюджета начинается с формирования бюджета реализации. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности торгового предприятия.

     Практически для всех компаний разработка бюджета  продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано  с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяются не столько возможностями самой компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов:

• деятельность конкурентов;
• общее положение на конкретном рынке продаж;
• стабильность покупательской способности;
• результативность рекламы;
• политика ценообразования.

     Существуют  два основных способа оценок объема продаж:

     1) статистический прогноз на основе  математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста продаж и т.п.;

     2) экспертная оценка, полученная путем  сбора мнений управляющих и  персонала отдела сбыта.

     Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

     Следующим этапом в разработке генерального бюджета  является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.

     Бюджет  запасов товаров непосредственно  взаимосвязан с бюджетом реализации товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным, так как при завышенных товарных запасах высока вероятность появления на складах товаров с просроченными сроками реализации, что приведет к неоправданным потерям при их списании. Кроме того, это вызовет потребность в дополнительных денежных средствах для закупки товаров.

     Бюджет  закупок товаров является третьим  этапом формирования общего бюджета. Для его планирования используют формулу:

     

     где  О_К – остаток товаров на конец планируемого периода;

     О_Н – остаток товаров на начало планируемого периода;

     П – поступление (закупка) товаров за планируемый период;

     Р – реализация товаров за планируемый период.

     Путем преобразования приведенной формулы получают новую формулу для расчета планируемого поступления товаров:

     

     Четвертый этап операционного бюджета – бюджет расходов на реализацию.

     Для создания бюджета затрат на предстоящий  период необходимо опираться на структуру затрат предыдущего периода. При его составлении следует отдельно рассмотреть каждую статью затрат и найти возможности для их снижения.

     Следующий этап – бюджет себестоимости реализованных товаров.

     Заключительным  этапом формирования операционного бюджета является план прибылей и убытков, который составляется на основании бюджета реализации, бюджета запасов товаров, бюджета закупок товаров, бюджета расходов на реализацию и бюджета себестоимости реализованных товаров.

 

3. Порядок составления финансового бюджета

     Финансовый  бюджет – это план, в котором  отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленный на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс.

     Первый  этап финансового бюджета – составление  бюджета капитальных затрат.

     Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Необходимо решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

     Второй  этап финансового бюджета – бюджет денежных средств, который представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки денежных средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.

     Могут быть запланированы периоды наибольшего  и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наибольшей эффективностью и, наоборот, при их отсутствии предприятие не может расплатиться по текущим обязательствам.

     Бюджет  денежных средств состоит из двух частей:

     ожидаемых поступлений денежных средств;

     ожидаемых платежей.

     Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

     Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов, необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашения кредитов или займов и других выплат.

     Бюджет  денежных средств важен в любом бизнесе, так как он является инструментом управления финансовыми потоками.

     Третий  этап формирования финансового бюджета – составление прогнозируемого баланса. Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса.

     Составлением  прогнозируемого баланса заканчивается  работа над генеральным бюджетом. Согласованный бюджет утверждается высшим руководством компании и доводится до соответствующих структурных подразделений, где организуется работа по его исполнению. По окончании периода, на который разрабатывался бюджет, проводится детальный анализ достигнутых результатов: фактические показатели сопоставляются с плановыми, выявляются причины отклонений. На основании полученной информации дается оценка деятельности всего предприятия и отдельных центров ответственности, устраняются недостатки, определяются резервы повышения эффективности, после чего составляется бюджет на следующий период.